Chapter 03_세상, 그 참을 수 없는 애매함    지혜를 필요로 하는 문제는 ‘잘 구조화되지 않은 문제’ 혹은 ‘잘 정의되지 않은 문제’다. 이런 문제에는 단 하나의 정답이란 존재하지 않고 사람들마다 보는 관점, 즉 프레임에 따라 서로 다른 의견들이 존재하게 마련이다. 버클리 대학교의 조지 라코프(George Lakoff) 교수에 따르면 미국의 보수 진영은 이라크 침공을 ‘테러와의 전쟁’이라고 명명하고, 진보 진영은 ‘점령’이라고 해석하였다.이라크 사태의 본질이 ‘전쟁’으로 명명되면 그 해결책 또한...

Chapter 02_나를 바꾸는 프레임     1. 어떤 기도   세실이 랍비에게 가서 물었다. “선생님, 기도 중에 담배를 피워도 되나요?”“(정색을 하며) 형제여, 그건 절대 안 되네, 기도는 신과 나누는 엄숙한 대화인데 그럴 순 없지.”이번에는 모리스가 랍비에게 물었다. “선생님, 담배를 피우는 중에는 기도를 하면 안 되나요?”“(온화한 미소를 지으며) 형제여, 기도에는 때와 장소가 필요 없다네, 담배를 피는 중에도 기도는 얼마든지 할 수 있다.”위의 경우처럼 동일한 행동도 어떻게...

Chapter 01_프레임에 관한 프레임    1. 세상을 보는 마음의 창, 프레임   프레임은 한마디로 ‘세상을 바라보는 마음의 창’이다. 바라보는 관점, 마인드셋(mindset), 은유, 고정관념 모두 프레임의 범주에 포함되는 말이다. 프레임은 특정한 방향으로 세상을 보도록 이끄는 조력자의 역할을 하지만, 동시에 우리가 보는 세상을 제한하는 검열관의 역할도 한다.    2. 핑크대왕 퍼시   서양 동화 – 퍼시는 핑크색을 광적으로 좋아해 세상의 모든 것을 핑크로 바꾸려했으나 바꾸지 못한 곳이...

04_전략적인 변화 만들기   Chapter 13_위기를 기회로 만들어라린 페리 우튼(Lynn Perry Wooten) 미기산대 로스경영대학 부원장에리카 헤이스 제임스(Erika Hayes James) 버지니아대 교수    위기는 중소기업이든 대기업이든 기업의 평판을 훼손시킨다. 기업의 위기 사례는 어디에나 있다. 위기 경영연구소(ICM)는 기업의 위기를 “주주로부터 부정적인 반응을 일으킬 수 있는 모든 문제 중 조직이 지금 하는 일을 할 수 있는 능력과 재무적 역량에 영향을 미칠 수 있는 것”으로 정의한다.위기는 시간적 압박과 대외에...

04_전략적인 변화 만들기   Chapter 12_반항적인 직원을 훌륭한 자원으로 대접하라스콧 소넨샤인(Scott Soneshein) 라이스대 부교수    조직은 습관적으로 변화를 시도한다. 그러나 현실은 실망스럽게도 리더가 효과적으로 변화를 시행하지는 못한다.변화 실패 원인으로 직원들을 탓하기도 한다. 리더가 직원들을 변화의 저항자로 취급하면 실제로 그와 같은 효과가 나타난다.직원들을 변화의 저항자가 아니라 귀중한 자원으로 생각할 필요가 있다. 그러면 그들은 변화를 시작하고 시행할 것이다. 비록 어떤 조직에서나 불가피하게 일부 저항자들이 있기 마련이지만 여기...

04_전략적인 변화 만들기   Chapter 11_조직을 변화시키는 여러 작은 시도를 하라캐런 골든-비들(Karen Golden-Biddle) 보스턴대 교수   변화의 과정을 담은 행동과 상호작용은 작고 거의 보이지도 않지만 변화를 성공적으로 일으키는 데 매우 중요한 역할을 한다. 필자는 이 과정을 ‘여러 작은 시도’라고 부른다.   대개 조직의 변화에서 ‘무엇을’에 집중한다. 조직의 구조조정, 인센티브 방식, 리더십 교체 등에 집중하고 변화의 ‘어떻게’를 구성하는 여러 작은 시도에 대해서는 관심을 두지 않는다. 언론은...

04_전략적인 변화 만들기   Chapter 10_잃어버린 희망을 찾아라아어나 브렌자이(Oana Brazei) 웨스턴대 부교수    희망은 사람들과 상황이 더 나아질 수 있고 더 나아질 것이라는 일반적인 경험이자 깊은 마음이다. 희망을 지속적으로 일관되게 붙잡고 있는 것은 고결하고 위대한 일이다.희망은 매우 혁신적이며, 변화를 일으킨다. 오바마 미국 전 대통령의 말처럼, 희망은 “이전에는 가능하지 않은 것처럼 보인 것을 상상하고 이를 위해 싸우고 투쟁하며 때로는 이를 위해 죽기까지 하는 것”이다.   보고...

03_선(善)을 활용하기   Chapter 09_한 차원 높은 목표를 조직에 불어넣어라로버트 퀸(Robert E. Quinn) 미시간대 교수앤전 태커(Anjan V. Thakor) 워싱턴대 교수    1. 한 차원 높은 목표란?   한 차원 높은 목표란 무엇이고 그것이 왜 중요할까? 현대 미시경제학에 따르면, 조직을 관리하는 매니저들은 주인-대리인 문제를 해결하고자 한다.이 문제는 매니저(주인)가 직원(대리인)에게 매니저의 이익을 극대화하기 위해 열심히 일하도록 할 때 생긴다.필자들은 긍정적인 리더십을 탐구하며 주인-대리인 문제의 논리에 의문이 생겼다....

03_선(善)을 활용하기   Chapter 08_윤리적 조직으로 이끌어라데이비드 메이어(David M. Mayer) 미시간대 교수    윤리적 리더란 무엇인가? 대개 누군가의 행동이 더 넓은 사회적 가치, 믿음과 일치할 때 윤리적이라고 말한다. 윤리적 리더가 되는 세 가지 핵심적 특징은 다음과 같다. 첫째, 윤리적이고 적절한 행동으로 롤모델이 될 만하다. 둘째, 다른 사람들을 정당하고 사랑하며 존중하는 방식으로 대한다. 셋째, 직원들의 윤리적 행동을 적극적으로 관리한다.첫째와 둘째는 윤리적 리더십에서 도덕적인 개인이 갖춰야 하는...

03_선(善)을 활용하기   Chapter 07_미덕을 활성화하라킴 캐머런(Kim Cameron) 미시간대 교수    두 회사가 있다고 가정하자. 한 회사는 이윤과 주주가치 창출을 성공의 핵심 지표로 삼고 이를 중심으로 모든 게 돌아간다. 조직문화는 경쟁, 생산성, 채찍과 당근, 직원들의 높은 중압감으로 요약된다. 다른 회사는 번영과 인간의 웰빙을 성공의 핵심 지표로 삼고 이를 중심으로 모든 게 돌아간다. 조직문화는 감사, 협력, 긍정적 에너지, 의미 등으로 설명된다.첫 회사는 매우 흔하다. 두 번째...