03_선(善)을 활용하기

 

Chapter 09_한 차원 높은 목표를 조직에 불어넣어라

로버트 퀸(Robert E. Quinn) 미시간대 교수

앤전 태커(Anjan V. Thakor) 워싱턴대 교수

 

 

1. 한 차원 높은 목표란?

 

한 차원 높은 목표란 무엇이고 그것이 왜 중요할까?

[1] 현대 미시경제학에 따르면, 조직을 관리하는 매니저들은 주인–대리인 문제를 해결하고자 한다.

이 문제는 매니저(주인)가 직원(대리인)에게 매니저의 이익을 극대화하기 위해 열심히 일하도록 할 때 생긴다.

필자들은 긍정적인 리더십을 탐구하며 주인–대리인 문제의 논리에 의문이 생겼다. 대리인이 자기 이익만을 위해 행동할 것이라는 가정 말고 다른 대안은 없을까?

[2] 이에 수학적 방식을 만들어 주인–대리인 모델을 확대해 매니저와 직원 모두에게 긍정적으로 영향을 미치는 한 차원 높은 목표라는 개념을 도입했다.

 

한 차원 높은 목표의 정의는 고용주(주인)와 직원(대리인)이 나누는 금전적 이익보다 사회적 이익 창출을 더 우선시하는 것이다. 고객의 삶의 질 향상, 환경 보존, 보편적으로 바라는 집단적 선 등이 여기에 해당한다. 조직원들이 진심으로 이 목표를 추진할 때, 조직은 더 큰 의미를 창출한다.

 

 

2. 긍정적 리더십을 위한 경제적 논리

 

리더가 더 높은 목표에 헌신하고 다른 이들에게 따라오도록 독려할 때 주인–대리인 문제는 달라진다. 더 높은 목표를 포용하는 직원들은 자신의 노력에서 긍정적인 가치를 이끌어내고 주인처럼 행동한다.

다시 말해 직원들을 더 높은 목표와 연결시키면 업무 태만을 막을 수 있게 된다.

 

 

3. 왜 더 높은 목표를 추구하는가?

 

필자들의 모델은 더 높은 목표를 추구하는 것에 대한 경제적 논리를 제공한다. 더 높은 목표의 추구가 중요한 이유는 다음과 같다.

 

이유 1: 목표의 의미

목표는 개인적 차원에서 가치가 있다. 더 높은 목표를 실현하는 데 자신을 헌신하는 사람들은 더 높은 수준의 삶의 의미를 발견하고 더 큰 행복, 웰빙, 삶에 대한 만족, 업무 참여도 등을 보인다.

[3] 그리고 더 낮은 수준의 부정적인 영향, 우울증, 불안, 워커홀릭 성향, 자살 충동, 약물 남용, 치료의 필요성 등을 보인다.

이런 혜택에도 모든 리더가 더 높은 목표를 추구하지 않는 이유는 모든 사람이 다 집단적 목표를 표현하고 공유된 의미를 만드는 것에 주목하는 것은 아니기 때문이다.

[4] 겨우 일부의 사람들만이 더 높은 목표를 가진 조직을 만들 수 있는 변화의 리더들이다.

 

변화의 리더는 기술적 전문 지식, 권위, 업무상 권력 등에 의존하지 않고 도덕적 권력으로 활동한다.

[5] 그들은 대리인에게 더 본질적인 방향으로 움직이도록 만들고, 더 높은 목표를 인식하도록 하며, 공동의 선을 위해 기꺼이 희생하게 한다.

[6] 변화의 리더는 대리인과 조직의 가치 사이에서 조화를 이룸으로써 집단적 성과를 드높인다.

[7] 리더가 사람들과 조직을 변화시킬 때 다음과 같은 행동을 하게 된다.

– 영감을 불러일으키는 동기부여: 리더는 더 높은 목표와 비전에 대해 명확히 밝히고 사람들에게 그 목표를 달성할 수 있다는 기대를 전한다. 사람들을 집중하게 하고 동기를 부여한다.

– 지적인 시뮬레이션: 리더는 직원들에게 마음을 열고 새로운 가능성, 목표, 길을 찾도록 한다.

– 개별화된 배려: 리더는 직원들을 가치 있는 사람으로 가르친다. 직원들에게 집중하고 지지와 격려를 보내며 신뢰와 믿음을 쌓아 올린다.

– 이상적인 영향: 리더는 개인적인 목표를 가지고 산다. 정적의 모델이 되거나 가치와 믿음을 불러일으킴으로써 영향을 미치며, 직원들의 충성과 헌신을 고무시킨다.

 

이유 2: 목표와 새로운 변화

이 네 가지 행동을 하는 리더는 정직한 사람이다.

더 높은 목표를 추구하는 리더는 비슷한 길을 따라가며 결과를 달성한다.

[8] 대리인들은 더 큰 자율성, 역량, 영향력, 의미 등을 갖기 때문에 권한이 생긴다.

리더들이 진정성 있고 권한 있는 대리인들을 발전시킴에 따라 영감을 불어넣는 과정은 쌍방향으로 전환된다.

[9] 진정성이 높다진 관계는 역동적이게 되며, 그 자체로 상승의 소용돌이(Upward Spirals)효과를 가져온다.

 

사람들은 더 높은 목표를 추구할 때 자신의 이익에서 물러서고 전체를 위해 기꺼이 자발적으로 기여할 수 있다.

[10] 미리 정해진 업무를 초월하고, 묵시적 정보를 공유하며, 새로운 해석을 하고, 적극적으로 다른 사람들의 말을 듣기 시작한다.

 

변화를 위한 협력이 진행되는 과정에서 긍정적인 생각과 느낌이 부정적인 것보다 커질 수 있다. 이때 통상 조직의 융통성을 앗아가는 하강의 소용돌이(downward spirals)가 상승의 소용돌이로 전환된다. 상승의 소용돌이는 배움, 회복력, 새로운 자원의 창출 등을 촉진한다. 이러한 과정은 새로운 관계를 낳고 또 다른 긍정적 변화를 일으킨다.

[11] 더 높은 목표를 가지고 있는 것으로 확인된 <포천> 500대 기업 중 30개 기업을 분석한 결과 평균보다 8배 높은 성과를 보였다.

 

 

4. 놀라운 발견

 

모든 조직의 리더가 한 차원 더 높은 목표를 갖는 것을 높이 평가하리라는 잘못된 가정을 하고 있었다.

이는 더 높은 목표가 “반드시 발견되고, 표현되고, 행동되고, 끊임없이 명확히 되어야 한다”고 지적한 피터 베일의 논문에서 예견되었다. 베일은 “나는 여러 경영진과의 경험을 통해, 기본적인 목표에 대해 논의할 때 경영진들이 대개 조바심을 내고 심지어 분노를 표시하는 것을 보아왔다”고 말한다.

[12] 이에 대해 그는 매니저들이 목표에 창의적으로 새로운 생명을 불어넣을 책임에서 면피하고 싶어 한다고 설명한다.

경영진들은 미시경제학의 가정에 경도되는 경향이 있다. 의미를 만드는 것은 시간낭비처럼 보일 수 있다. 압력을 받으면 고수익의 쉬운 일을 하려고 하지, 이해관계자들에 대한 깊은 이해가 필요하고 비전을 명확히 밝혀야 한다는 일은 피하게 된다. 업무 완수의 필요성은 의미 있는 시스템을 끊임없이 모니터링하고 만들어낸다는 개념과 상충할 수 있다.

이 같은 맹목은 기회다. 한 차원 더 높은 목표의 논리를 이해하고, 그것을 추구하는 것을 배움으로써 다른 사람들이 할 수 없는 일들을 할 수 있게 된다.

 

 

5. 한 차원 더 높은 목표를 위한 전략

 

전략 1: 더 높은 목표를 가진 사람이 되어라

진정성은 리더십에 매우 중요한 요소다.

[13] 이는 당신이 더 높은 목표를 선택하는 과정을 포함하며, 리더십의 근본적 상태(FSL, fundamental state of leadership)로 알려진 개념과 연관이 있다.

여기서 리더십은 지위의 한 기능이 아니다. 리더십은 역동적이고 고양된 상태에 들어갔을 때 절정에 이르게 되며 더 높은 목표와 연계된 영향력이다.

 

더 높은 목표로 가는 방법인 ‘리더십의 근본적 상태FSL’
자연스러운 선택	FSL 질문	고양된 의식	결과	긍정적 자기 변화
편안함 중심적	나는 어떤 결과를 이루기 원하는가?	바라는 미래를 명확히 한다	행동의 새로운 길을 연다	개선된 확신의 행동
외부에서 지시받기	나는 내면으로부터 지시를 받는가?	개인적 가치를 명확히 한다	윤리적 경계선을 구축한다	개선된 진정성의 행동
자기 중심적	나는 타인 중심적인가?	자신보다 더 높은 목표를 명확히 한다	신뢰를 촉발한다	개선된 협력의 행동
내면에 귀 닫기	나는 외부에 마음을 열고 있는가?	피드백이 필요함을 명확히 한다	배움을 보장한다	개선된 공동 창조의 행동

 

사람들은 통상 편안함을 추구하고 외부에서 지시받길 좋아하며 자기 중심적이고 내면에는 귀를 닫는 경향이 있다. 이 같은 경향을 바꾸기 위해 앞의 표에 담긴 질문을 활용할 수 있다.

 

전략 2: 비전 형성을 배우라

[14] 조직에 더 높은 목표를 불어넣을 수 있는 핵심적인 방법은 의미 있는 비전을 마들고 더 높은 뜻을 확인해서 전달하는 것이다.

이러한 비전은 조직에서 가장 중요한 것에 관여한다.

[15] 즉, 조직이 고객, 직원, 다른 그룹의 사람들과 어떻게 교류하는지에 영향을 미친다.

[16] 비전은 반드시 더 높은 목표에 관련된 방향성을 제공해야 하지만, 자유와 추진 의지를 보장할 수 있을 정도의 모호함을 가져야 한다.

 

이 같은 비전을 개발하는 것은 기계적인 과정이 아니다. 조직, 조직문화, 조직원들에 대한 깊은 이해를 필요로 한다.

[17] 비전은 개발자들이 다음과 같이 행할 때 더 강력해진다.

– 다양한 이해관계자들의 말을 집중해서 들어라

– 이해관계자들에게 가장 중요한 가치와 바람을 확인하라

– 광범위한 호응을 받는 높은 수준의 전략적 목표를 확인하라

– 더 높은 목표의 정수를 이해하고, 존중하고, 정확히 표현하라

– 과거의 성취와 현재의 역량에 더 높은 목표를 연결하라

– 비전을 지속적으로 관찰하고 재정의하라

 

전략 3: 비전 실행을 배우라

[18] 비전을 실행할 때 리더들이 다음과 같이 한다면 성공의 확률이 높아진다.

– 조직의 더 높은 목표를 추구하기 위해 혁신적인 사람들을 채용하고 권한을 위임하라

– 유연성과 변화를 위해 긍정성과 감사를 강조하라

– 배움을 독려하고 보상하라

– 조직의 정신적 모델을 발전시켜라

– 작은 단위의 실험을 통해 혁신을 실험하라

– 예기치 못한 성공과 실패를 관찰하고 배우라

– 과거의 배움에 가치를 부여하고 보존하라

– 혁신적인 활동을 위한 목표를 설정하라

– 새로운 시도와 혁신을 보상하라

 

 

6. 새롭게 더 높이 도전하라

 

새로운 논리를 개발하라. 일반적인 경제학의 가정은 더 높은 목표를 무시하는 경향이 있다. 대부분의 경영진은 더 높은 목표를 가지고 조직을 이끌어야 하는 책임을 회피한다. 여기 제시된 전략은 조직에 더 높은 목표를 불어넣으면서 긍정적인 리더가 되는 방법을 제공한다. 리더는 개성과 가치를 이끌어내는 만족감을 맛보게 되고 회사는 더 많은 직원들의 헌신과 재무적인 성과를 즐기게 될 것이다.

 

 

 

CASE STUDY: 더 높은 목표의 탄생

 

대형 투자회사의 한 CEO는 자신이 젊은 경영진이었던 시절, 유명한 이론가이자 컨설턴트인 피터 드러커와 만났던 순간을 기억한다.

드러커는 경영진에게 조직의 목표를 명확히 말해보라고 요구했다. 첫 반응은 이익을 창출하는 것이었다. 드러커가 이를 받아들이지 않고 몰아세우자 경영진은 정치적으로 올바른 답을 내놓기 시작했다. 조바심을 내며 다음 문제로 넘어가려고 했지만 드러커는 끈질겼다.

결국 경영진은 회사의 목표, 즉 이익의 추구와는 꽤 다른 무언가를 정확히 표현했다. 회사의 목표를 고객의 욕구를 충족하고 그들의 가족과 사랑하는 이를 돌보는 것으로 정의했다. 고객은 단지 부를 추구하는 것이 아니라 가족이 더 충만한 삶을 살게끔 하고 싶어 한다.

목표에 대한 새로운 시각은 조직의 방향성을 재정립해야 함을 의미했다. 우선 고객의 욕구를 이해하고 그것을 충족할 재무적 조언을 짜야 했다.

목표를 명확히 하는 것은 주인–대리인 문제를 바꿔놓는다. 직원들은 고객 중심 경영을 하기 위해 특별한 금전적 인센티브를 받을 필요가 없다. 고객 중심은 조직문화의 일부가 되었고, 당연히 해야 할 일이 되었다.

 

03_선(善)을 활용하기

 

Chapter 08_윤리적 조직으로 이끌어라

데이비드 메이어(David M. Mayer) 미시간대 교수

 

 

윤리적 리더란 무엇인가?

[1] 대개 누군가의 행동이 더 넓은 사회적 가치, 믿음과 일치할 때 윤리적이라고 말한다.

[2] [3] 윤리적 리더가 되는 세 가지 핵심적 특징은 다음과 같다. 첫째, 윤리적이고 적절한 행동으로 롤모델이 될 만하다. 둘째, 다른 사람들을 정당하고 사랑하며 존중하는 방식으로 대한다. 셋째, 직원들의 윤리적 행동을 적극적으로 관리한다.

첫째와 둘째는 윤리적 리더십에서 도덕적인 개인이 갖춰야 하는 덕목이다. 셋째는 도덕적인 매니저가 갖춰야 하는 덕목이다.

[4] 그들(윤리적 리더)은 윤리를 설파하고 윤리적 행동을 장려하기 위해 상과 벌을 사용하면서 직원들의 비윤리적인 행동을 막는다.

[5] 직원들의 행동에 영향을 미치고 싶은 리더로서 윤리적 조직을 이끄는 데는 도덕적인 매니저의 역할이 매우 중요하다.

 

 

1. 롤모델이 되는 윤리적 리더

 

[6] 윤리적 리더는 직원들의 태도와 행동에 전적으로 영향을 미친다.

[7] [8] 연구 결과에 따르면, 리더를 윤리적이라고 여길 때 직원들은 일에 만족하고 조직에 헌신한다.

[9] 또한 자신의 이을 중요하고 의미 있는 것으로 여긴다.

[10] 윤리적 리더는 자신의 업무 밖에 있는 일이긴 하지만, 직원들에게 조직 내 다른 사람들을 돕고 바람직한 일을 하도록 북돋는다.

[11] 비윤리적 행동은 지각 같은 사소한 부주의에서부터 많은 돈을 훔치는 것과 같은 중범죄 등을 모두 포함한다.

[12] 결국 리더가 윤리적이라고 생각할 때, 직원들은 실제로 일에서 더 나은 성과를 보인다.

 

왜 윤리적 리더가 직원들에게 그토록 효과적인 영향을 미칠까?

[13] 첫째, 인간 행동을 지배하는 상호주의 규칙 때문이다.

[14] 둘째, 윤리적 리더를 상하로 둘 때, 직원들은 자신을 그룹이나 조직과 동일시하게 되고 이에 따라 집단을 돕는 방식으로 행동한다.

셋째, 직원들은 올바른 행동 방식을 결정하기 위해 자신의 업무 환경을 본다.

[15] [16] 윤리적 리더는 롤모델의 역할을 하며 직원들은 자신의 그룹이나 조직에서 어떻게 행동해야 할지 배운다.

 

 

2. 어떻게 윤리적 리더십을 키울 수 있나?

 

비법 1: 말한 것은 반드시 실행하라

윤리에 대해서 말하는 것만으로는 충분하지 않다.

[17] 윤리적 리더는 자신의 말과 행동을 일치시켜야 한다.

리더들이 윤리의 중요성을 강조하지만 동시에 존경심이 없고 정직하지 않은 고성과자를 승진시킨다면, 리더들의 미래 신뢰도를 깎아내리게 된다.

 

비법 2: 만트라를 찾아라

[18] 운동선수가 훈련을 해야 하는 것과 마찬가지로 윤리적 리더는 언제나 도덕적 나침반이 작동할 수 있도록 도구를 개발해야 한다.

자신을 보호하고 정신을 통일하는 주문인 만트라를 만드는 것이 자신의 가치를 우선순위로 두는 방편이다.

만트라를 가지고 있는 것도 효과가 있지만 올바른 삶을 살도록 영감을 주는 문구를 정기적으로 일거나 인생에서 중요한 것을 일깨워주는 것으로 사무실을 장식하거나, 자신의 행동을 돌아볼 수 있는 일기를 쓰는 것도 유용하다.

 

비법 3: 자기중심적인 위험을 피하라

[19] 사람들은 자신의 행동이 윤리적 원칙을 어기지 않았다고 해석하는데 능숙하기 때문에 행동을 정당화하고 합리화하는 독특한 재능이 있다.

언제 이런 편견에 빠져드는지 알아채는 것이 중요하다.

예를 들어, 회사가 인사를 하기로 결정하고 당신은 리더로서 가장 큰 사무실을 갖기로 결정한다. 당신의 직급을 감안할 때 이 결정은 공평한가? 혹은 당신의 이익을 정당화하기 위해 공평함을 이용하고 있는가? 분명히 말하건대, 이 같은 위험이 빠지는 것은 당신이 나쁜 사람이라는 뜻이 아니다. 그러나 경계를 늦추지 않음으로써 당신이 중요하게 여기는 가치에 따라 행동할 수 있다.

 

비법 4: 혼자 하지 마라

윤리적 리더가 되는 것은 나 홀로 여행이 아니다. 당신의 직급이 올라갈수록 직원들은 당신의 행동에 대해 덜 비판적이게 된다.

[20] 그 결과 당신은 자신의 행동이나 조직의 행동에 대해 과도하게 긍정적인 평가를 받는다.

윤리적 리더가 되는 것은 외로운 길이 아니다. 이 길은 신뢰할 수 있는 비판자와 옹호자 모두를 포함한다.

 

 

3. 더 윤리적인 조직이 되려면?

 

윤리적 리더로 성장할 수 있는 개인적인 전략을 쓰는 것 외에, 윤리적 환경을 만들기 위해 조직적 수준에서의 방법을 실행하는 것이 중요하다.

 

방법 1: 윤리강령은 쇼윈도 장식 이상이다

[21] 연구 결과에 따르면, 행동강령은 경영진에 의한 실천과 정책으로 뒷받침되어야 한다.

따라서 리더는 윤리적 행동강령이 조직 수준에서의 결정의 순간에 정기적으로 실행되는 살아있는 서류가 되도록 해야 한다.

 

방법 2: 올바른 인력을 데려와라

[22] 사람들은 문화적으로 어울린다고 여겨지는 조직에 끌리며, 조직은 조직에 어울린다고 생각하는 응시자를 채용하는 경향이 있다.

이 때문에 회사 직원들은 비슷한 성향의 사람으로 채워진다. 새로운 직원을 채용할 때 능력이 필수적 소양이겠지만, 회사의 사명과 가치에 따라 올바른 일을 하는 것이 필요하다. 윤리적 직원을 찾으려면 개인의 성격과 가치에 대해 배우고, 면접에서 행동 관련 질문을 하고, 정직성 테스트를 사용하며, 주변 사람들로부터 평판을 조회하고, 응시자가 이전에 근무했던 회사의 문화를 이해해야 한다.

 

방법 3: 윤리 검사를 하라

자신의 조직이 윤리적인지 어떻게 알 수 있을까? 직원들을 상대로 회사의 여러 가지 관행에 대한 설문조사를 실시해 윤리 검사를 하라. 관행은 채용, 선정, 교육, 성과 관리, 보상 등을 포함한다. 핵심은 직원들이 설문조사를 통한 윤리 검사를 할 때 부정적인 여파에 대한 두려움 없이 자유롭고 솔직히 응답할 수 있도록 심리적으로 안전해야 한다는 것이다.

 

방법 4: 직원들에게 더 큰 목적을 상기시켜라

[23] 많은 사람들에게 직업은 단순한 돈벌이가 아니라 의미 있는 삶을 살 수 있는 기회다.

리더는 직원들의 성취 목적을 위해, 그들이 재무적 성과뿐만 아니라 다른 것 혹은 자신의 공동체에 긍정적인 영향을 미치며 기여한다는 사실을 강조할 필요가 있다.

 

 

4. 쇼윈도를 넘어라!

 

윤리적 리더십을 개발하기 위해 다음 전략을 사용하라. 말은 실천하고, 자신만의 만트라를 찾고, 자기중심적인 위험을 피하고, 혼자 하지 마라. 조직 수준에서, 윤리적 리더는 다음의 방법을 발전시켜야 한다. 윤리강력은 쇼윈도 장식 이상이어야 하며, 올바른 직원을 채용하고, 윤리 검사를 하고, 직원들에게 더 큰 목적을 상기시켜라.

개인적 전략을 실행하고 조직 수준의 방법을 발전시키면 당신은 윤리적 조직을 이끌 수 있을 것이다.

 

 

 

CASE STUDY: 전형적인 윤리적 회사의 CEO

– 켈리서비스와 칼 캠던

 

미국 미시간주 트로이시에 위치한 켈리서비스는 <포천>이 선정한 500대 기업인 동시에 윤리적 조직의 전형적인 특징을 많이 가지고 있다. 이 회사는 불법적으로 비윤리적 행동이 횡행하는 심한 경쟁 산업에서 윤리적 행동의 선구자로 명성을 떨쳤다.

켈리서비스의 전 CEO인 칼 ㅋㅁ던은 회사가 윤리적 평판을 받게 된 주요 원인이다. 그는 리더십으로 켈리서비스는 윤리적인 조직문화를 만드는 여러 가지 방법을 도입했다.

 

당신의 윤리 강령을 따르라

켈리서비스에서 윤리강령은 단순한 쇼윈도 장식 이상이다. 돈이 눈앞에 보이더라도 회사의 윤리를 어겨야 하는 계약서에는 서명하지 않는다. 직원들은 윤리강령을 단순한 서류상의 말이 아니라 실질적인 비즈니스 결정으로 증명되는 무언가로 여긴다.

 

선을 보상하라

규칙은 중요하며 때로 처벌이 필요하지만, 켈리서비스는 다른 접근법을 취한다. 이 회사에서 선망 받는 상인 윌리엄 러셀 켈리 상은 고성과자뿐만 아니라 켈리서비스의 가치를 실천하는 윤리적인 사람들에게도 주어진다.

 

최전방의 직원들로부터 정보를 구하라

캠던은 페이스북과 링크드인 같은 소셜미디어를 사용해 최전방의 직원들에게 무슨 일이 일어나는지 알 수 있는 새로운 방식으로 개발했다. 이 같은 접근법을 반대하는 일부 시각도 있지만, 캠던은 편견 없는 정보를 얻는 것이 중요하다고 믿는다. 회사의 나쁜 행동에 대해 가장 변명할 여지가 없는 말단 직원들의 시각을 파악하는 것은 유용한 일이다.

 

영향력이 큰 작은 행동을 하라

많은 리더가 영향력을 위해 큰 행동을 해야 한다고 믿는다. 켈리서비스에서는 작고 선한 행동이 큰 목소리를 낸다. 예를 들어, 페이스북에서 한 직원이 화가 나 있는 것을 보고 캠던은 그에게 전화를 걸어 신원을 밝히고 무슨 문제가 있었는지 이야기를 나눈 후, 그 직원에게 가치 있다고 느끼도록 도와주며 위로했다.

캠던은 자신이 직접 반응하는 모든 사람들이, 이 이야기를 듣는 100명의 사람만큼의 가치가 있다는 것을 깨달았다. 배려의 상징적인 가치는 거듭해서 강조할 만하다.

 

더 큰 무언가가 되어라

경쟁이 심한 비즈니스 환경에서 결과가 무엇보다 중요하다. 그러나 높은 성과보다 더 직원들에게 동기부여를 하는 것은 세상에 중요한 무언가를 하고 있다는 느낌이다.

 

03_선(善)을 활용하기

 

Chapter 07_미덕을 활성화하라

킴 캐머런(Kim Cameron) 미시간대 교수

 

 

두 회사가 있다고 가정하자. 한 회사는 이윤과 주주가치 창출을 성공의 핵심 지표로 삼고 이를 중심으로 모든 게 돌아간다. 조직문화는 경쟁, 생산성, 채찍과 당근, 직원들의 높은 중압감으로 요약된다. 다른 회사는 번영과 인간의 웰빙을 성공의 핵심 지표로 삼고 이를 중심으로 모든 게 돌아간다. 조직문화는 감사, 협력, 긍정적 에너지, 의미 등으로 설명된다.

첫 회사는 매우 흔하다. 두 번째 회사는 이 챕터에서 말하는 미덕을 갖춘 회사에 가깝다. 구성원들이 자신이 할 수 있는 최고의 긍정적인 결과를 내도록 도와주며, 보편적인 고귀한 가치를 실행한다.

 

 

1. 미덕의 실제적인 영향

 

조직이 미덕을 실천하기 위해 금전적인 성공을 위한 열망을 포기할 필요는 없다. 많은 실증 연구에 따르면 회사에서 미덕이 실천되면 수익성을 포함해 회사가 목표로 하는 결과가 나왔다.

미덕은 개인과 조직 모두에 실제적인 영향을 미친다.

[1] 사람들로부터 바라는 결과를 예상할 때 감사, 용서, 초월, 배려, 정직, 희망, 사랑 등의 미덕을 확인할 수 있다.

실제 도축되는 결과는 드높아진 헌신, 만족, 동기부여, 긍정적 감정, 노력, 신체적 건강, 심리적 건강 등이다.

[2] 연구 결과에 따르면, 미덕으로 인해 심장박동 리듬, 뇌 기능, 생리적 균형, 신경 시스템, 기억력, 대뇌피질 두께 등이 긍정적인 영향을 받았다.

 

미덕과 연관된 아이러니는 미덕이 정의상 인간에게 내재된 가치라는 점이다. 미덕을 가치와 의미가 있는 것으로 만들기 위해 보상이나 다른 혜택이 필요하지 않다.

[3] 한편 만일 조직에서 최소 수준의 결과가 나오지 않는다면, 미덕에 대한 관심은 금전적 성과 혹은 조직의 이익을 끌어올리기 위한 현실적인 압력에 파묻혀버린다.

눈에 보이는 성과가 없다면 조직의 자원을 관리하는 경영진은 미덕을 무시하고 무의미하게 여기게 된다. 미덕과 조직의 바람직한 결과 사이에 연관성을 찾는 일은 매우 중요하다. 리더로 하여금 미덕에 주목하도록 만들기 때문이다.

 

 

2. 미덕과 조직의 성과

 

실증적 연구 결과에 따르면, 미덕 점수가 올라갈 때 조직의 성과 역시 올라간다.

[4] 특히 수익성, 생산성, 품질, 혁신, 고객 충성도, 직원 참여도 등이 눈에 띄게 좋아졌다.

[5] [6] 최근 조직 축소와 사기 저하, 리더의 희생양 삼기, 신뢰 추락, 정치화된 환경 등과 같은 문제를 겪은 조직에서조차 미덕이 실행되면 성과가 급격히 좋아졌다.

[7] 이런 결과는 미덕 점수가 높아질 때 나타났다.

[8] 심지어 회사들의 주식이 공개 거래되어 주주를 위한 수익 추구 압박을 끊임없이 받고 있는 상황에서도 말이다.

 

 

3. 미덕 실현하기

 

조직에서 어떻게 미덕의 가치를 육성할 수 있을까?

 

방법 1: 감사하기

실행하기 가장 쉬운 미덕은 감사를 표시하는 것이다. 한 연구에서 대학생들은 매일 혹은 매주 일기를 쓰는 과제를 했다. 어떤 대학생들은 감사함을 느낀 일에 대해, 또 다른 학생은 중립적인 일에 집중했으며, 나머지 학생들은 문제점에 대해 썼다.

[9] 감사 일기를 쓴 학생들이 육체적 건강, 사교생활, 인지 능력에서 더 좋은 결과를 보였다.

[10] 30개 의료 관련 조직에 대한 연구에서, 다른 사람들에 대해 자주 그리고 정기적으로 감사를 표시하는 것은 의료 서비스의 질, 환자 만족도, 직원의 참여도, 이직률 등과 같은 결과의 개선을 예상케 하는 두 번째 지표였다.

 

다음은 조직에서 감사함을 육성하는 실질적인 방법이다.

– 일기: 직원 또는 가족에게 감사 일기를 쓰도록 하라. 적어도 하루에 3개의 감사거리를 기억

– 카드: 하루에 3개의 감사 카드를 보내라. 속한 조직에서 적어도 3명에게 쓰라

– 회의: 회의 시작 전이나 끝날 때 참가자들에게 그 주에 감사한 것이 무엇이었는지 공유하도록 하라.

– 긍정적으로 놀라게 하라: 누군가와 있을 때 말로 그 사람에게 감사를 표시하거나 칭찬하는 등 매일 누군가를 긍정적으로 놀라게 하라.

– 비교: 매일 당신의 특권과 재능을 세어보고 주변의 고군분투하고 있는 다른 사람의 상황과 비교하라. [11] 당신의 축복을 따져보라.

 

방법 2: 용서하기

피해, 정신적 충격, 부당함 등은 조직에서 흔히 일어나는 일이다. 리더에게 주어진 도전 과제는 조직을 치유하고 긍정적 에너지를 회복해 복원력을 높이는 것이다. 이를 달성하기 위한 효과적인 방법은 용서를 가능하게 하는 것이다.

[12] 연구 결과에 따르면, 조직에서 용서를 제도화하는 것은 생산성, 직원 만족도, 낮은 이직률, 혁신, 질, 수익성의 개선을 예측하는 가장 강력한 지표다.

[13] 용서하는 문화가 있는 조직은 신뢰, 사회적 자본, 일터에서의 예의, 고객 서비스, 소명의식 등을 경험한다.

용서는 화나 분노를 포기해야 하는 것이 아니다. 용서는 수동적이 아니라 적극적인 것으로, 부정적인 감정과 태도를 긍정적인 감정과 태도로 바꾼다. 용서는 주는 사람과 받는 사람 모두에게 치유, 보상, 회복 등의 결과를 낳는다.

 

용서를 가능케 하고 북돋는 방법은 다음과 같다.

– 재정립: 화와 분노뿐만 아니라 피해와 부당함도 인정하라. 과거의 잘못을 생각하기보다 새롭고 긍정적인 목표를 확인하라.

– 의미: 조직의 목표를 조직원들에게 개인적인 의미를 주는 더 높은 목적과 연계시켜라.

– 우수성에 대한 집중: 용서는 잘못을 참거나 실수를 용납하거나 기대를 낮추는 것과 동의어가 아니다. 기존의 기준을 낮추지 말고 개선, 교훈, 우수성 등에 집중하라.

– 지원: 개인 간에 대화와 상호작용을 할 기회를 가져라. 용서는 구두 표현, 공감적인 듣기, 인간적인 지원을 필요로 한다. 행동과 사람을 분리하라.

– 정의: 공정성과 형평성을 존중하라. 나쁜 일을 저지른 사람에게는 정의가, 피해를 입은 사람에게는 복원이 이뤄지도록 일하라. 정의, 사과, 보상 등이 부재한 환경에서는 용서가 어려워진다.

 

방법 3: 초월하기

초월은 긍정적인 일탈, 심오한 목적의식, 이상의 실현 등을 뜻한다.

[14] 초월은 영감, 충만과 관련된 미덕 중 아리스토텔레스, 공자, 토마스 아퀴나스

[15] 등이 보편적으로 추천하는 덕목이자 사람들로 하여금 경외심과 놀라움을 경험하게 한다.

[16] 일이나 삶에서 소명의식을 경험하는 것이 초월의 예다

초월을 경험할 때 더 협력하고 창의적이며 동기부여가 된다.

[17] 또한 면역력이 강화되고 감사함을 느끼며 삶의 만족과 웰빙을 경험한다.

[18] 헌신, 친사회적 행동, 팀워크, 예의, 법 준수, 시민의식, 상호주의 등은 모두 조직에서 초월, 충만과 크게 연관된다.

 

초월을 훈련하는 한 가지 방법은 에베레스트 목표를 세우는 것이다.

[19] 에베레스트는 사람들이 상상할 수 있는 꼭대기, 정상, 최고의 성과 등을 대변한다.

 

흔히 SMART로 일컬어지는 매우 효과적인 목표 설정의 특징을 공유한다.

S = 구체적(specific) vs 일반적(general) : 구체적 목표가 명확한 기준 혹은 성과 수준을 제공한다.

M = 측정 가능한(measurable) vs 모호한(vague) : 측정 가능한 목표가 명확히 평가할 수 있다.

A = 연관된(aligned) vs 무관한(unrelated) : 연관된 목표가 조직의 목적과 일치한다.

R = 현실적인(realistic) vs 달성 불가능한(impossible to attain) : 현실적인 목표는 어렵지만 불가능 하진 않다.

T = 시간 제약(time bound) vs 무제한(limitless) : 시간이 정해져 있는 목표는 끝없이 늘어지지 않는다.

 

그러나 이와 구분되는 에베레스트 목표의 다섯 가지 특징이 있다. 이로 인해 초월과 충만감을 경험하게 된다.

– 긍정적 일탈: 경외심과 놀라움을 불러일으키는 뛰어난 성과를 목표로 한다. 단지 성공이 아닌 최고 수준을 달성하는 데 초점을 맞추는 미덕이다.

– 첫 번째 의도의 선: 그 자체로 미덕인 것. 두 번째 의도의 선은 이윤, 위신, 권력 등과 같은 다른 무언가를 얻기 위해 바람직하게 여겨진다. 첫 번째 의도의 선은 사람들이 아무리 많이 해도 결코 물리지 않는다.

[20] 그러나 두 번째 의도의 선은 물리게 된다.

– 긍정적인 방향성: 에베레스트 목표는 약점과 장애물 보다는 강점과 잠재력을 더 강조한다.

– 기여 대변하기: 개인적 이익, 보상을 추구하기보다 기여하는 것에 집중하고 소유 대신 가치를 만드는 데 집중한다.

– 지속 가능하고 긍정적인 에너지 만들기: 에너지를 내부에서 채우며 동기부여나 인센티브를 필요로 하지 않는다. 에베레스트 목표 그 자체가 필요로 하는 긍정적인 에너지를 제공한다.

 

 

4. 미덕의 저력

 

미덕은 대다수 사람들의 삶과 조직에서 흔히 볼 수 있다. 사람들은 자주 감사, 용서, 초월, 친절, 사랑, 신뢰를 경험한다. 그러나 압력을 받을 때, 자원이 부족할 때, 결과 달성이 너무나 중요할 때, 경쟁이 치열할 때, 중대한 실수를 할 때, 불확실성이 지배할 때, 불협화음이 발생할 때 미덕은 보류된다.

그러나 리더가 미덕을 기를 때, 조직이 미덕을 실행할 때, 개인이 미덕을 몸소 실천할 때 성과는 모든 수준에서 개선된다.

 

 

 

CASE STUDY: 미덕의 실천 – 그리핀 병원

 

미국 코네티컷주 더비에 위치한 그리핀 병원의 인기 있는 부원장 패트릭 차멜은 병원 이사회에 의해 사퇴를 해야 했다. 이에 반발한 직원들은 차멜이 CEO 겸 사장 자리에 올라야 한다고 압박을 가했다. 그러나 차멜이 복귀한 지 6개월 만에 병원은 구조조정을 실시했고 그를 지지한 사람들도 일자리를 잃었다. 구조조정이 실시될 때 흔히 일어나는 결과는 애사심과 사기의 저하, 부당함과 이중성 인식, 비난, 냉소, 화 등이다. 해고와 구조조정은 성과 악화로 이어진다.

그러나 그리핀 병원에는 정반대의 현상이 나타났다. 차멜을 복귀하자마자 미덕을 실천하기 위해 종합적인 노력을 기울였다.

그리핀 병원이 실천한 행동은 다음과 같다. 아이를 낳은 환자의 입원실에 기존 의자 대신 퀸 사이즈 침대를 설치해 남편이 아내 옆에서 편히 잘 수 있게 해주고, 가족 모임을 위해 여러 공용실을 만들고, 환자를 위해 반려동물 반입을 허용하고, 미덕을 주제로 한 독창적인 그림을 벽에 걸어놓고, 산부인과 병동에 기포가 나오는 욕조를 설치했다.

그 결과 그리핀 병원은 10년 연속 <포천> 선정 일하기 좋은 100대 기업에 이름을 올린 유일한 병원이 되었다. 진료 우수성 상위 5% 이내로 선정됐고, 플래티넘 혁신 상을 받기도 했다. 매출은 껑충 뛰었다.

 

02_내면의 자원 끄집어내기

 

Chapter 06_잡 크래프팅하라

에이미 브제스니브스키(Amy Wrzesniewski) 예일대 부교수

 

 

어느 순간 일에 대한 생각을 바꾸고 나서 그 일이 자신에게 더 잘 맞았던 경험이 있을 것이다. 당신은 잡 크래프팅(Job Crafting)을 한 것이다. 잡 크래프팅은 개인이 자신의 일 혹은 일과 연관된 관계에서 물리적, 인지적으로 변화를 일으킨 것이다.

[1] 이는 직원들이 자신의 일을 최적화하기 위해 아래에서 위로 취한 조치를 포함한다.

[2] 예를 들어, 마케팅 매니저가 자신의 소셜미디어에 대한 열정을 제품 출시 계획에 적용할 때 잡 크래프팅이 발생한다.

[3] 한 임원이 팀원들의 개인적인 삶의 목적과 업무의 목적을 이해하고 그들이 목표를 이루도록 도와줄 때 잡 크래프팅이 발생한다.

여기선 잡 크래프팅의 장점을 살펴보고 리더가 잡 크래프팅을 지원하기 위해 사용할 수 있는 방법을 사용한다.

 

 

1. 잡 크래프팅의 가치

 

언뜻 생각하기에 잡 크래프팅은 조직의 리더를 불안하게 하는 활동처럼 보인다. 리더의 입장에서는 두려움을 불러일으킬 수 있다. 그러나

[4] 광범위한 업종에서 임원부터 신입사원까지 모두 잡 크래프팅을 하고 있다.

 

잡 크래프팅은 어디에나 존재하며, 직원과 조직 모두에 많은 이익을 준다는 사실이 점점 더 많은 연구 결과를 통해 밝혀지고 있다.

첫째, 잡 크래프팅은 직원들로 하여금 일의 의미를 자신에 맞게 바꾸는 것을 허용한다.

[5] 이에 따라 일은 더 의미 있어진다.

[6] 둘째, 잡 크래프팅은 직원의 생산성이라는 소중한 자원에 의지한다.

[7] 직원들이 자신의 일에서 만드는 변화는 일에서 요구되는 것과 그것을 충족하기 위해 가지고 있는 자원 사이의 간극을 더 효과적으로 메워준다.

[8] 셋째, 잡 크래프팅을 하는 직원들은 개인적으로든 팀 수준에서 다른 사람들과 협력해서든 그렇지 않은 직원들보다 월등히 높은 성과를 보인다.

[9] 넷째, 잡 크래프팅을 하는 사람들은 일에 더 집중하며 소홀히 하지 않는다.

[10] 다섯째, 잡 크래프팅을 하는 사람들은 동료와 매니저의 눈에 더 행복한 직원으로 보인다.

[11] 그들은 더 긍정적인 감정,

[12] 정신 건강, 웰빙을 경험한다.

 

이런 일은 어떻게 가능한 것인가? 잡 크래프팅을 하면 일에 대한 통제권이 생기고, 긍정적인 자기 이미지를 키우게 되며, 일터에서 다른 사람들과 밀접한 관계를 맺는다. 이를 통해 욕구가 충족되고 웰빙이 이뤄진다. 웰빙의 개선은 직원들의 효율성에 중요한 영향을 미친다.

[13] 잡 크래프팅을 하는 사람들이 보여준 더 큰 행복은 직원들의 업무 성과를 높이기 때문이다.

 

 

2. 잡 크래프팅을 일으키는 전략

 

그렇다면 어떻게 잡 크래프팅을 할 수 있을까? 네 가지 전략이 있다.

 

전략 1: 일을 최적화하라

지금 하고 있는 일을 분석하라. 특히 일할 때 시간을 어떻게 쓰는지, 일과 일 사이의 관계는 어떤지 분석하라. 업무에서 가장 표현하고 싶은 가치, 업무에 동원하고 싶은 강점, 업무에 불어넣고 싶은 열정에 대해 생각하라.

[14] 직원들은 업무에서 자신의 가치, 강점, 열정을 표현하기 위해 일할 때 더 창의적인 능력을 발휘할 수 있다.

맡고 있는 업무를 계속해서 잘 수행해온 상태더라도, 자기 자신과 일의 의미를 발견하기 위해 일을 최적화해 설계할 수 있다.

 

전략 2: 일의 관계를 다시 그려라

[15] [16] 다른 사람의 존재는 일에 의미를 부여하고 일상적 경험을 형성하는 데 도움을 준다.

잡 크래프팅을 이끌 수 있는 강력한 방법은 업무 중에 이루어지는 상호작용과 관계의 수준에 대해 깊이 생각해보는 것이다.

업무에서 정체성과 의미를 찾을 수 있게끔 도와주는 상호작용을 향해 움직이는 동시에, 다른 사람을 개선시키거나 피함으로써 잡 크래프팅을 가능하게 하는 관계적 환경을 만들 수 있다.

 

업무 특성상 상호작용이 거의 없는 경우에도 당신이 하는 일을 통해 다른 사람들과 연결되는 방법을 찾을 수 있다. 업무와 무관하게 일어나는 상호작용이라도 상관없다. 일련의 상호작용 관계가 구축되면, 일을 구성하는 여러 업무를 바꿀 수 있는 자원이 창출된다.

만일 같은 시간이나 힘의 투자가 비생산적이라면, 접촉을 제한하거나 접촉 방식을 바꿈으로써 부정적인 관계의 영향을 완화하고 다른 사람들과 더 좋은 관계를 맺기 위한 힘을 비축할 수 있다. 선제적으로 사려 깊게 관계를 맺음으로써 중요한 기술을 배우고 필요한 지원을 받을 수 있다.

[17] 이를 통해 새로운 업무를 시작하거나 기존 일에 대해 다른 접근이 가능해진다.

 

전략 3: 줄을 세우라

덜 극단적인 잡 크래프팅 방법은 하루를 구성하는 업무와 상호작용의 순서를 다시 짜는 것이다.

예를 들어, 약 먹는 것으로 하루를 시작하면서 우선 가장 덜 의미 있는 일을 먼저 한 뒤 그 일이 끝나면 하루의 나머지를 더 의미 있는 일로 보내는 것이다.

하루 일의 순서는 추진력, 의미, 즐거움을 더 느끼는 방식으로 조정된다. 반대 전략도 효과적일 수 있다.

[18] 의미 있는 일을 먼저 시작함으로써 덜 하고 싶은 일을 할 수 있는 힘이 비축된다.

 

전략 4: 미래지향적인 잡 크래프팅을 하라

앞의 세 가지 전략은 직원과 일 사이의 연결점을 찾는 데 초점을 맞춘다.

[19] 이 연결점은 업무에서의 일, 관계, 인지적 한계 등을 더 이상적인 의미의 실현과 정체성의 표현으로 이어준다.

현재의 업무나 조직에는 존재하지 않는 미래지향적인 잡 크래프팅을 하는 것도 가능하다.

[20] 설계된 대로 업무에 맞게 재단한 잡 크래프팅보다 더 야심차고 위험할 수 있지만 강력한 변화를 낳을 수 있다.

예를 들어, 회사의 대외 얼굴이 되기를 꿈꾸는 사내 작가는 필요에 따라 언론에 메시지를 전달할 기회를 만들 수 있고, 서서히 더 자주 회사에 대한 글이나 발표를 관리할 수 있는 신뢰를 쌓아간다. 그렇게 함으로써 사내 작가는 광범위한 의사소통 수단을 사용하는 정체성을 기르고 이 같은 변화를 반영한 일에서 의미를 찾을 수 있다.

 

 

3. 잡 크래프팅을 위한 조직 설계하기

 

이제 리더와 매니저가 직원들의 잡 크래프팅을 돕고 조직의 전략적 변화와 일치시키는 방안에 설명하고자 한다. 잡 크래프팅은 본질적으로 개인의 활동이지만 다음과 같은 방법을 사용해 잡 크래프팅이 일어나도록 유도할 수 있다.

 

방법 1: 자율성을 높이고 지원하라

잡 크래프팅은 어느 정도 자율성이 있다고 인식해야 가능하다. 자율성이 있다고 느낄 때, 잡 크래프팅에 적극적으로 나설 수 있다. 매니저와 리더가 직원들이 책임지고 있는 목적을 강조하는 반면에 가능한 수단에 대해서는 자율성을 주면 직원들이 잡 크래프팅을 할 가능성이 높아진다. 매니저와 리더는 잡 크래프팅의 장벽을 적절히 제거하는 등의 지원을 할 수 있다.

 

방법 2: 잡 크래프팅을 개인 발전 계획으로 승화하라

잡 크래프팅을 통해 직원들은 업무에서 경험하는 의미와 정체성의 주요 부분을 스스로 만들어낸다.

[21] 이로써 개인적인 성장과 웰빙으로 이어지는 업무의 영역을 여러 방식으로 확장한다.

매니저는 업무 설계에서 바꾸고 싶은 변화가 있다면 가능한 지원해주겠다고 하면서 그런 변화가 무엇인지 물어볼 수 있다. 이런 행동은 직원들에게 강력한 지원의 신호를 준다.

한 걸음 더 나아가 직원을 지원하는 방법으로는 매니저와 리더가 잡 크래프팅 목적을 추구하기 위해 추가적인 교육 기회를 제공하는 것이다. 최근의 연구 결과에 따르면, 이 같은 방법을 통한 잡 크래프팅은 승진이나 다른 역할로 이어질 수 있다. 직원들이 조직 내에서 업무 능력을 키워감에 따라 매니저와 리더 역시 개인의 발전을 통해 결과적으로 이익을 보게 된다.

 

방법 3: 전략적인 목적을 전달하라

직원들이 조직의 전략적인 목표와 방향에 대해 제대로 알게 되면 잡 크래프팅을 하는 노력이 배가 될 수 있다.

[22] 예를 들어, 제록스의 전 CEO인 폴 알레어가 자산수익률이 핵심 전략이 될 것이라고 강조했을 때, 새로 제록스에 입사한 존 클렌데닌은 전략적인 목표를 충족하도록 물류 공급만을 개선하는 데 업무의 주안점을 두었다.

 

방법 4: 잡 크래프팅 교환 회의를 열어라

[23] 연구 결과에 따르면, 협력적인 잡 크래프팅은 직원과 조직 모두에 긍정적인 결과를 낳는다.

상호의존적인 일이나 반드시 시행되어야 하는 협상 불가능한 일일 때 그 일을 동료와 바꿀 수 있고 그룹 수준에서 같은 팀 직원들이 이상적인 잡 크래프팅 방법을 구상하기 위해 잡 크래프팅 훈련에 참여하는 것은 생산성을 높이는 효과가 있다.

구글은 그룹 수준의 잡 크래프팅 기회를 확인하는 노력을 통해, 앞서 언급한 방식으로 교체가 가능하면서도 직원들에게 최적의 생산성과 만족도를 내는 방식으로 업무 팀을 짤 수 있었다.

 

 

4. 발전과 변화를 향하여

 

잡 크래프팅 혹은 업무 관련 일, 관계, 인지 영역을 변화시키는 작업은 직원들이 일의 의미와 업무에서의 정체성을 찾는 데 참여하는 강력한 과정을 뜻한다.

[24] 직원들은 일에서 긍정적인 경험과 웰빙을, 조직은 직원들의 높아진 성과와 줄어든 결근에서 이익을 얻는다.

앞서 언급한 전략은 모두 직원들이 잡 크래프팅을 하는 데 도움을 주지만, 매니저와 리더가 조직 수준의 잡 크래프팅을 어떻게 지원하느냐에 따라 직원들이 쏟는 개인적 수준의 잡 크래프팅은 그 효과를 몇 배로 늘릴 수 있다.

 

 

CASE STUDY: 잡 크래프팅을 위한 지원 – 버츠비

 

[25] 저인 더턴 미시간대 교수와 저스틴 버그 스탠퍼드대 교수는 버츠비 직원 중 업무가 크게 다른 4명의 직원을 대상으로 잡 크래프팅에 대한 유명한 연구를 진행한 바 있다.

버츠비 연구에서 모든 직원을 관통하는 핵심 요소는 경영진이 버츠비 직원들의 잡 크래프팅 노력을 지원한다는 점이다. 예를 들어, 설비 유지 관리 기술자인 앤디는 공정 과정을 개선하고 싶은 열망이 있었다. 앤디는 여러 공정 방식 중 어떤 것이 가장 효율적인지 결정하기 위한 시험을 할 수 있도록 경영진에게 지원을 요청했다. 설비 유지관리 기술자의 일반적인 일은 아니었지만 경영진의 지원 덕분에 시험이 진행됐고 그 결과 버츠비의 공정 과정에 영향을 미칠 수 있었다.

영업사원인 민디는 업무의 단조로움을 탈피하기 위해 잡 크래프팅을 이용했고, 스스로 매니저가 필요로 하는 곳에 찾아갔으며, 새로운 업무 기술을 익혔다. 앤디외 민디의 경우 경영진의 지원 덕분에 정해진 업무 영역을 넘어설 수 있었다.

세 번째 직원은 중간 제품을 조립하는 부서에서 일하는 제이크였다. 제이크는 새로운 기계와 그 기계들의 조립 방식을 알고 싶었다. 조립 담당자들은 처음에 그를 의심스럽게 바라보았으나 제이크와 조립 담당자들 간의 관계를 매끄럽게 해준 이는 바로 매니저들이었다.

잡 크래프팅에 대한 회사의 지원은 직원들이 자신과 회사를 위해 정해진 업무 영역을 넘어 일해도 좋다는 권한 위임과 지지를 받는다고 느끼게 만든다.

 

02_내면의 자원 끄집어내기

 

Chapter 05_긍정적 정체성을 길러라

로라 모건 로버츠(Laura Morgan Roberts) 안티오크대 교수

 

 

사람들은 많은 시간 동안 조직에서 정체성을 드러내는 일을 한다. 긍정적 리더십은 조직의 리더, 조직원 조직 그 자체를 위한 긍정적 정체성을 형성하고 강화하며 유지시킨다. 리더는 자신이 어떻게 리더로 형성되는지에 따라 또한 다른 사람들에게 어떻게 긍정적인 정체성을 형성하도록 돕는지에 따라 자원을 만들어낼 수도 그렇지 못할 수도 있다.

개인과 집단은 정체성을 정의하기 위해 주요 특징에 대한 이미지나 이야기 혹은 묘사를 활용한다. 예를 들어, 개인의 정체성은 신체적 특징, 전공, 교우관계, 회사, 직함, 성과, 실패 등으로 정의할 수 있다. 정체성은 개인이나 집단이 다른 개인이나 집단과 어떻게 연계되는지, 양쪽의 차이점, 유사점, 권력, 지위의 역학관계 등으로 설명된다.

개인은 대부분 긍정적인 정체성을 원하며, 타인으로부터 긍정적으로 평가받기를 바란다. 긍정적 정체성을 형성하는 것은 긍정적이거나 가치 있는 이미지, 이야기, 묘사 등을 사용하면서 개인의 정체성을 재정의하는 과정이다.

[1] 필자는 제인 더턴 미시간대 교수, 제프 베드너 브리검영대 교수와 함께 긍정적 정체성에 대한 GIVE 모델을 개발했다. 이 모델은 일터에서 “당신은 누구인가?”라는 질문에 긍정적으로 대답할 수 있는 네 가지 방법을 제시한다.

 

– 나는 성장하고 있다(Growing)

나는 일터에서 긍정적인 방식으로 진화하고 적응함으로써 내가 바라는 사람이 되어간다.

[2] 예를 들어, 리더가 다른 사람들에게 영향을 미치고 그들을 활용하며 타인을 조직화하는 역할을 편안해할수록 그들은 자신이 바라는 리더의 정체성에 가까워진다.

 

– 나는 통합되어 있다(Integrated)

정체성은 서로 다르더라도 양립 가능하거나 상호보완적인 방식으로 연결되어 있다. 예를 들어, 비영리기구인 에듀케이션파이오니어스는 경제계, 법조계, 교육계, 공공 부문 등의 리더들에게 그들의 직업적 전문성을 교육 개혁을 위한 열정과 연결시킨다.

 

– 나는 도덕적이다(Virtuous)

용기, 지혜, 정직, 겸손, 공감 등과 같은 도덕적인 품성을 갖추고 이 미덕을 업무에서 보여준다.

[3] 예를 들어, 동료 직원을 도와주는 프로그램에 참여한 직원들은 자신과 조직을 더 배려하고 사랑하며 도움을 준다.

 

– 나는 존중받는다(Esteemed)

나는 긍정적인 존중을 받을 가치가 있다. 나는 특성과 소속감을 긍정적으로 여기고 다른 사람들이 일터에서 나의 고유한 가치를 이해하며 감사해한다고 생각한다. 예를 들어, 회사가 후원하는 지역사회 봉사활동에 참가한 직원들은 자신과 회사에 대해 더 높은 평가를 한다.

[4] 그들은 회사를 협력적이며 사회적으로 책임이 있고 혁신적이라고 정의한다.

 

 

1. 긍정적 정체성의 효과

 

긍정적 정체성을 형성하면 일터에서 심리적, 사회적 지원을 활용할 수 있다.

[5] 그들은 긍정적인 감정을 경험하고 어려움을 잘 버틴다.

[6] 자신과 다른 정체성을 만나거나 이와 통합될 때 새로운 아이디어가 떠오르고 창의적으로 문제를 해결하게 된다.

IBM은 다양한 집단의 문화적 통찰력을 뽑아내는 프로그램을 운영한다.

[7] 일하는 엄마, 시각장애 근로자, 레즈비언, 게이, 트랜스젠더, 멕시칸 등 다양한 집단의 사람들과 교류하며 새로운 비즈니스 전략이나 업무 프로세스를 찾는다.

 

[8] 긍정적인 정체성을 형성한 사람들은 일터에서 혹독하게 비난받는 것처럼 자신의 정체성이 위협받는 상황에도 잘 대응한다.

예를 들어, 병원 청소부를 생각해보라. 이들은 상대적으로 낮은 지위 때문에 자주 일터에서 무시당한다.

[9] 그러나 암 병동 청소부인 캔디스 빌업스는 환자와 그 가족들 사이에 치유사이자 도우미로 통한다. 긍정적, 도덕적 정체성을 구축한 그는 일터에서 자신에게 주어진 업무를 초월해 사람들을 도왔고, 이에 따라 개인적인 만족도, 즐거움, 의미를 더 많이 경험할 수 있었다.

 

긍정적인 정체성을 형성하는 것은 일터에서 다양한 고품질의 관계를 만들어낸다. 고품질의 관계는 개인과 조직에 매우 중요한 자원이다. 장점과 미덕에 초점을 두고 도덕적으로 행동할 때 신뢰와 존중이 쌓인다. 서로 다른 부분을 업무에 통합할 때, 다양한 삶의 네트워크를 강화할 수 있다.

[10] 다양한 네트워크는 기회를 제공하고, 자원에 접근하게 하며, 업무 능력과 조직에 이익을 준다.

일 뿐 아니라 삶의 다양한 부분에서 충분히 알려져 이해와 감사를 받기 때문에 동료와의 관계도 개선시킬 수 있다.

 

 

2. 긍정적 정체성을 위한 훈련

 

GIVE 모델에 따르면, 성장하고(G) 통합하고(I) 도덕적이고(V) 존중받는다고(E) 정의할 때 긍정적인 정체성을 기를 수 있다.

[11] 그러나 리더의 긍정적 정체성은 자신에 대한 평가뿐 아니라 다른 사람들이 리더를 어떻게 평가하는지에 달려있다.

리더의 정체성이 긍정적인지의 여부는 검증받아야 하며, 리더 자신의 생각은 틀릴 수 있다.

[12] 자신의 불완전함을 인정하고 더 안전한 문화를 만들어냄에 따라 사람들은 불확실한 느낌을 마음껏 표현할 수 있으며 함께 배우고 개선하도록 노력하게 된다.

따라서 리더가 의식적으로 긍정적인 정체성을 주입하기 위한 훈련을 해야 한다.

 

긍정적 정체성 주입 1: 표식을 활용하라

[13] 긍정적인 정체성이라는 표식을 갖게 되면 사람들은 더 바람직한 행동을 한다.

유명 리더십 이론들은 장점과 미덕 등의 기준으로 리더를 정의할 때 표식을 사용한다. 서번트 리더, 독창적 리더, 윤리적 리더가 이에 해당한다. 그러나 많은 리더가 자신의 장점과 미덕을 알지 못한다.

[14] 행동하는 가치 프로그램(VIA, value in action)은 개인의 상위 다섯 가지 장점과 미덕을 알려준다.

리더들은 설문조사를 통해 긍정적인 정체성 표식을 확인하고 바람직한 행동을 할 수 있다.

[15] 업무에서 자신의 상위 장점과 미덕을 발견하게 되면 긍정적인 정체성을 강화할 수 있다.

 

긍정적 정체성 주입 2: 발전 계획을 짜고 성장을 모니터하라

성장하는 사람은 자신을 성찰한다.

1단계로 리더들은 자신의 과거, 현재, 미래 사이의 다리를 연결함으로써 스스로를 성장시킨다.

리더십 생애를 성찰함으로써, 리더는 성장에 기여했던 사건과 시간이 지남에 따라 이 사건들이 어떻게 변했는지 더 깊이 이해할 수 있다.

2단계는 미래 성장을 위한 계획을 수립하는 것이다. 첫째, 먼저 자신의 미래 발전 계획을 짤 필요가 있다.

[16] 최고의 자신과 최고의 미래를 상상해보는 연습은 삶의 만족도와 낙관성을 높인다.

둘째, 롤모델을 찾아 개발하는 과정을 계속하라.

셋째, 다양한 정체성을 시험해보고, 선택할 롤모델을 모방함으로써 바람직한 자신을 찾아가보라.

넷째, 실험해본 여러 정체성 중 당신과 가장 잘 맞는 것을 평가하라.

[17] 투자은행 직원이나 컨설턴트처럼 경영진으로 승진한 전문직들은 이 네 가지 단계를 거쳐 자신이 되고자 하는 새로운 정체성의 자아를 찾는다.

 

긍정적 정체성 주입 3: 최고의 자신을 발견하라

리더십은 리더의 긍정적 정체성 뿐 아니라 조직의 모든 구성원이 더 긍정적인 정체성을 형성하도록 돕는 것을 포함한다.

리더는 성찰을 통해 최고의 자신을 발견함으로써 자신과 다른 사람들이 더 긍정적인 정체성을 형성하도록 도울 수 있다.

대다수의 사람들은 최고의 자신에 대해 정확히 알지 못한다.

[18] 자신의 장점, 도덕성, 재능, 기여 등에 대해 알기 위해 성찰을 통한 최고의 자신 훈련 프로그램(RBSE, Reflected Best-Self Exercise)을 활용할 수도 있다.

RBSE는 스승, 코치, 상사 등 직업과 관련된 사람들과 친구, 가족 등 개인적으로 관계된 사람들로부터 이야기를 전해 듣는 방식으로 장점에 대한 피드백을 수집한다. 참가자들은 자신이 기여하는 이야기를 듣고, 공동의 주제를 발견하며 자신이 최고가 될 때 어떻게 중대한 기여를 할지 글이나 그림으로 표현한다. RBSE를 마친 후에는 업무, 관계, 장점을 일치시킴으로써 최고의 자신을 업무에 쏟아 붓게 된다.

 

RBSE는 성장하는 자신, 통합적인 자신, 도덕적인 자신, 존경받는 자신을 구축하는 데 도움을 준다. 리더는 피드백을 사용함으로써 직원들이 최고의 자신이 되도록 돕고, 자신 또한 개발 일정을 확대함으로써 최고의 자신을 잘 계획할 수 있다.

[19] RBSE는 왜 자신이 존중과 감사를 받는지 깨닫게 하고 장점을 통해 계속 성장하도록 돕는다.

 

 

3. 긍정이 이끄는 삶

 

[20] 베스트셀러 작가이자 리더십 개발 전문가인 데일 카네기와 존 맥스웰은 사람을 개발하는 과정을 금광 채굴에 비유한다.

긍정적인 특성을 찾으면 찾을수록, 긍정적인 특성을 더 많이 발견하게 될 것이다.

리더들은 최고의 자신을 발견하기 위해 긍정적인 정체성을 주입할 수 있고 그 결과 다른 사람들에게도 최고의 자신을 발현시킬 수 있다.

 

 

CASE STUDY :비극 피가이 – 터프의 리더십

 

2013년 8월 22일, 마이클 브랜든 힐은 AK-47과 500여발의 총알로 무장한 채 조지아주 디케이터에 있는 한 초등학교에 들어갔다.

[21] 교사, 직원, 경찰들이 어린 학생들을 안전하게 건물 밖으로 인도하는 동안, 행정직원인 앙투아네트 터프가 정문 사무실에서 그와 대화를 시작했다.

 

터프는 무장하지 않았지만 긍정적 정체성이라는 매우 강력한 도구가 있었다. 힐은 자신이 외롭고 무가치하며 무시당했다고 털어놓았다. 위기의 순간, 터프는 그를 무시하거나 두려움에 떨지 않았다. 대신 부정적인 정체성에 대한 주장을 긍정적인 정체성으로 맞섰다.

 

그녀는 “모든 사람들이 삶에서 무언가 겪어야 할 것이 있죠. 나는 지금 당신과 함께 앉아 그것에 대해 이야기하고 있어요”라고 말하며 힐의 마음을 열었다. 터프는 자신의 이야기를 함으로써 치유를 위한 희망의 씨를 뿌렸다. 그녀는 대화로 힐을 평화적으로 포기하게 만들었고 부상이나 살인을 막았다. 터프는 그가 비록 위협을 가하긴 했지만, 그의 포기는 명예로웠다고 말해주었다.

“모든 게 다 괜찮을 거예요. 당신을 사랑한다는 것을 알았으면 좋겠어요. 아시겠어요? 나는 당신이 자랑스러워요.”

[22] 터프의 신기에 가까운 정체성 작업은 언론에 대서특필되고 두 사람의 대화는 녹음되어 인터넷에 널리 퍼졌다.

 

삶과 죽음을 가르는 위기 상황은 리더십의 영역과는 무관하게 보일 수 있다. 그러나 긍정적인 정체성 형성은 일상의 조직 생활에서 위기 상황 못지않게 중요하다. 리더들이 긍정적인 정체성을 육성할 때, 개인과 조직을 강화할 수 있는 매우 중요한 심리적, 사회적 자원을 이끌어내게 된다. 따라서 긍정적 정체성 형성은 리더십에서 가장 중요한 부분을 차지한다.

 

02_내면의 자원 끄집어내기

 

Chapter 04_일터에서 성공하도록 도와라

그레첸 스프레이처(Grechen M. Spreitzer) 미시간대 교수

크리스틴 포래스(Christine Porath) 조지타운대 부교수

 

당신이 일터에서 가장 살아 있다고 느꼈을 때는 회상해보라. 그것은 활기 넘칠 뿐 아니라 성장하게 하는 경험이었을 것이다. 필자들은 이것을 ‘일터에서 성공하기’라고 부른다.

사람들은 일터에서 성공할 때 활기가 넘쳐나는 성장을 경험한다.

[1] 한마디로 표현하자면 스파크다.

여기선 왜 개인과 조직이 일터에서의 성공을 집중해야 하는지 밝히고, 개인과 리더 모두가 일터에서 더욱 성공할 수 있는 전략을 소개한다.

    

 

1. 일터에서의 성공을 경험하는 사람들

 

조직은 성공하는 직원을 찾는다.

[2] 성공하는 직원들은 지쳐서 나가떨어지지 않는다.

[3] 그들이 일하는 방식은 자원을 소진하기보다는 자원을 만들어내기 때문이다.

[4] 성공하는 사람들은 건강하며 결근이나 병원 가는 날이 더 적다.

[5] 일터에서 성공을 경험할 때 직업에 대한 만족도가 더 커지고 조직에 더 헌신하게 된다.

또한 성공하는 개인은 배우려는 성향이 있다. 그들은 한 걸음 더 나아가기 위해 새ㅗ운 아이디어를 실험한다.

 

그렇다면 왜 성공하는 직원들이 이 같은 긍정적인 결과를 달성할까? 활력과 배움에는 그럴 만한 이유가 있다.

[6] 첫째, 에너지가 넘치는 직원들은 매일의 도전적인 업무 속에 지쳐 나가떨어지지 않고 선제적인 행동을 하며 견디는 능력이 있다.

둘째, 그런 사람들은 배움을 통해 자신이 발전하는 중이며 긍정적인 여정에 있음을 알게 된다. 또한 자신이 긍정적인 결과를 도출할 것이라 확신한다.

셋째, 이들은 대부분 자신의 업무 환경이 외부의 힘에 의해 결정되지 않는다고 생각한다. 더 큰 성공을 준비하기 위해 업무 환경을 공동으로 창조한다고 믿는다. 공동의 창조 과정을 통해 성공하는 직원들은 자원을 창출한다.

[7] 이 자원에는 지속적인 성공을 위해 필요한 의미, 긍정적인 영향, 고품질의 관계, 지식 등이 포함된다.

 

 

2. 성공을 드높이기 위한 개인적 전략

 

일터에서의 성공을 이끄는 네 가지 전략을 소개한다. 하나씩 순서대로 실천할 수도 있으나 함께 실천할 때 더 강력한 효과를 낸다.

 

전략 1: 일을 더 의미 있게 만들라

[8] 의미는 성공을 달성하게 만드는 재생 가능한 자원으로 매우 중요하다.

의미가 있다는 것은 업무에서 목적을 창조함으로써 에너지를 넘치게 한다.

[9] 의미를 발견한 사람은 자신의 일을 사랑한다.

[10] 공공 부문 직원들에 대한 연구 결과에 따르면, 자신의 일에서 많은 의미를 찾은 사람들이 더 큰 성공을 경험했다.

의미는 집중력을 높이고 업무를 마무리하게 만들고 탐험정신으로 새로운 일을 시도하게 한다.

[11] IT 분야 직원들에 대한 연구에 따르면, 어떻게 세상을 변화시켰는지에 대한 성찰을 통해 업무에서 더 많은 의미를 찾는 직원들이 큰 활력을 경험했다.

주어진 업무를 스스로 변화시켜 일을 더욱 의미 있게 만드는 활동인 ‘잡 크래프팅’은 업무에서 더 많은 의미를 창출하는 도구가 될 수 있다.(챕터 6장 ‘잡 크패프팅하라’ 참고)

 

전략 2: 혁신의 기회를 찾아라

지식은 성공을 불러오는 두 번째 자원으로, 일을 숙달시키고 활력과 배움을 가능하게 만든다. 앞서 언급한 IT 분야 직원들에 대한 연구에 따르면, 업무에서 목표를 설정하거나 피드백을 요청함으로써 새로운 지식을 습득할 수 있는 기회를 만든 사람은 활력도가 더 높았다.

이 전략의 힘은 자기결정 이론에 의해 뒷받침된다.

[12] 자기결정 이론은 숙달력이 일터에서 활력과 성장을 어떻게 가능하게 만드는지 설명한다.

[13] 마음을 담은 참여(mindful engagement) 이론은 성찰과 함께 새로운 행동을 해보는 실험을 하면 그 경험으로부터 확실한 배움을 얻을 수 있음을 알려준다.

 

전략 3: 에너지를 창출하는 관계에 투자하라

관계는 성공으로 가는 세 번째 자원이다. 일터에서의 긍정적인 관계는 동기부여, 교류, 웰빙을 돕는다. 고품질의 관계는 에너지를 만든다.

IT 분야 직원들 중 동료를 행복하게 만들거나 감사함을 표현하는 방식으로 관계에 투자한 이들은 더 큰 활력을 경험했다. 반대로 에너지를 고갈시키는 관계는 사람들에게 엄청난 대가를 치르게 했다.

[14] 그들은 에너지가 넘치는 관계보다 4배나 더 부정적인 영향을 미쳤다.

 

전략 4: 에너지 관리를 통해 건강을 돌보라

[15] 에너지 관리를 통해 긍정적인 기운을 만드는 것은 성공을 드높이는 네 번째 자원이다.

연구 결과에 따르면 운동(심혈관, 근력 운동), 영양(균형 잡힌 식단), 수면(7-8시간)이 근무시간에 긍정적인 기분을 고취시킨다. 지친 개인에게 회복이 필요할 때 이 같은 전략이 중요하다.

[16] 에너지 점검은 개인이 에너지 상태에 대해 진단하고, 에너지를 유지하기 위한 전략을 짤 수 있는 방법이다.

 

 

3. 직원들의 성공을 돕는 조직 차원의 전략

 

성공하는 조직원을 가지고 있다는 것은 조직과 직원들에게 많은 혜택을 준다. 조직이 조직원들의 성공을 돕는 여러 방안을 통합하기 위해서는 조직의 시스템을 바꿔야하는 문제기 때문에 실행하기 매우 복잡하지만, 성공하는 회사로 전환할 수 있는 효과적인 방법이다. 또한 이를 실행하는 데에는 거의 비용이 들지 않는다. 그러나 연습이 필요하며 함께 적용할 때 가장 강력해진다.

 

실천방안 1: 정보 공유하기

자신의 업무가 어떻게 조직의 목적과 전략에 연결되는지 이해할 때 더 큰 역량을 발휘할 수 있다. 이 실천방안은 숙련도를 높이며 숙련도는 활력감과 성장감을 증가시킨다. 연구 결과에 따르면 업무의 의미를 리더가 강조하는 것보다 고객이 그 역할을 할 때 더욱 효과적이다.

 

실천방안 2: 의사결정 재량 주기

자신의 일에 영향을 미치는 의사결정에 권한을 부여받을 때 성공할 가능성이 높아진다. 업무에서의 자기결정권은 활력과 성장을 강화시킨다. 이 실천방안은 직원들이 적극적으로 경영에 참여해야 한다는 경영원칙과 일맥상통한다.

직원들에게 재량이 생기면 업무 수행에 동기부여가 된다. 문제는 이 같은 권한 부여가 실수로 이어질 때 찾아온다. 리더는 실수한 직원의 권한을 철회하기 보다는 이 경험에서 무엇을 배워야 할지 찾아야 한다.

실수를 배움과 개선을 위한 지식으로 여기는 리더는 성공할 수 있는 확실한 환경을 만들 것이다. 직원들은 이 환경에서 실험하고 모험을 선택하며 혁신을 이룬다.

 

실천방안 3: 무례함 최소화하기

조직원의 무례함은 성공을 가로막는다. 무례함에 관용을 보이지 않음으로써 소속감을 끌어낼 수 있다. 소속감은 활력과 성장을 일으킨다. 무례함을 겪는 사람들은 에너지가 급격히 고갈되며 이때 흔히 발생하는 감정인 두려움과 분노는 배움을 중단시킨다. 반대로 신뢰와 상호존중은 성공을 일으키는 환경을 만든다.

뉴욕에 위치한 27년 된 식당의 오너인 대니 마이어스는 예의를 가르치고 그 기준에 미치지 못하면 어떤 관용도 베풀지 않는다.

[17] 마이어스는 무례함도 맛볼 수 있다고 확신한다.

[18] 필자들의 연구 결과, 무례함은 직원들에게 상처를 줌과 동시에 고객에게도 영향을 미친다. 비즈니스 업계는 무례한 직원을 안고 가는 것이 결코 이익을 가져다주지 않는다는 사실을 명확히 할고 있었다. 해당 직원이 아무리 사업 수완이 좋고 업계에서 소위 스타라 할지라도 말이다.

 

실천방안 4: 성과에 대한 피드백 주기

피드백은 배움을 위한 기회를 만든다. 피드백은 양방향이고 열려있으며 빈도가 잦고 규칙을 따르는 의사소통을 뜻한다. 긍정적인 피드백은 직원들에게 자신의 잠재력을 최대한으로 발휘할 수 있는 에너지를 준다. 무례하지 않은 건설적인 피드백 역시 어떻게 개선해야 하는지 알고 싶은 욕망을 키우게 한다.

[19] 최고의 조직은 직원들에게 피드백을 기다리기보다 피드백을 찾아 나서게 한다.

 

 

4. 성공으로 가는 길

 

일터에서 성공하는 형태는 여러 가지며 모든 형태가 다 중요하다. 성공하는 개인은 긍정적인 결과를 얻게 될 뿐만 아니라 조직의 목표 달성을 돕는다. 개인은 일에서 더 큰 의미와 배움의 기회를 찾으며, 고품질의 관계에 투자하고, 에너지를 관리하기 위해 자신의 행동을 바꿀 수 있다. 그러나 가장 강력한 씨앗은 자율성, 진취성, 소속감을 창출하기 위한 조직의 실천방안을 만드는 것이다. 곧 직원들에게 정보를 폭넓게 공유하며, 의사결정의 재량을 주고, 무례함을 최소화하며, 성과에 대한 피드백을 제공하는 것이다.

 

 

 

 

CASE STUDY : 성공의 신화가 된 회사 – 징거맨의 비즈니스커뮤니티

 

미국 미시간주 앤아버에 위치한 징거맨의 비즈니스커뮤니티는 직원들을 일터에서 성공하게 만든다. 그들은 교육을 전담하는 회사를 만들어 직원들이 회사의 사명을 이해하고 따르도록 했다. 징거맨의 어떤 지점을 가더라도 직원들이 일터에서 성공하고 있다는 사실이 명백히 드러났다. 정책은 충분히 실천되었다.

[20] 징거맨의 매출은 2012년 4,500만 달러까지 커졌다.

회사의 리더들은 성공을 위한 환경을 만드는 것이 핵심 요인이라고 여긴다.

 

성공을 가능하게 만드는 조직 수준의 실천법

웨인 베이커는 징거맨에 대해 몇 가지 사례를 기술했는데, 여기서 징거맨의 성공에 기여한 실천법 일부를 소개하겠다.

우선 정보가 공유된다. 팀원들은 재무적 성과뿐 아니라 서비스, 음식의 질, 매출 등도 추적했다. 또한 재미도 추적했다. 재미란 혁신 아이디어 등을 만드는 것을 의미한다. 정보의 투명성은 직원들에게 지속적이고 개선하고자 하는 동기부여를 제공한다.

징거맨은 직원들에게 의사결정의 재량을 준다. 그들은 최고 경영진과 아이디어를 공유하고, 고객과의 교류에서 선제적으로 행동하도록 독려 받는다.

또 다른 핵심 가치는 무례함을 최소화하는 것이다. 리더는 고객이 대우받기를 원하는 방식과 똑같이 직원들을 대우해야 한다. 매니저들은 직원 문제를 다루는 방법을 배우고 갈등을 해결할 수 있게 된다. 회의가 끝나기 전 매니저들은 직원들에게 감사 표시의 시간을 갖는다.

마지막으로 징거맨은 직원들이 성공하도록 피드백을 제공한다. 오픈북 경영과 여러 가지 작은 게임들이 그 예다. 게임은 목표, 점수카드, 문제해결 혹은 수익을 내는 기회를 잡으면 보상하는 단기 인센티브다. 이런 게임은 직원들이 문제점을 찾고 상황을 개선하고자 하는 동기부여가 된다.

 

01_긍정적 관계 형성하기

 

Chapter 03_마음으로 협상하라

셜리 코펠먼(Shirli Kopelman) 미시간대 긍정조직센터 수석연구원

래머스와미 매헐린검(Ramaswami Mahalingam) 미시간대 강사

 

 

협상은 감정적으로 어려운 일이 될 수도 있다. 본질적으로 공동의 목표(공동의 가치 창출)와 개인적 목표(개인의 가치 주장)를 모두 포함하기 때문이다.

[1] 여기서는 감정경영을 위한 전략을 제시하며, 리더들에게 마음을 담아 협상하고 모든 이를 위한 특별한 가치를 공동 창출할 수 있게 하는 관계 역량에 대해 살핀다.

 

 

1. 마음으로 하는 협상이란?

 

[2] 연구 결과에 따르면, 감정은 협상의 과정과 그 결과에 문제가 될 수도 있고 수월하게 만드는 기폭제 역할을 할 수도 있다.

행복 같은 긍정적 감정 혹은 분노와 같은 부정적 감정은 협상에서 도움이 될 수도 있고 그 반대일 수도 있다. 핵심은 감정을 전략적 목표와 일치시키는 것이다.

 

[3] 많은 사람들이 협상은 오로지 경쟁적일 것이라고 잘못 생각하지만,

[4] 사실 협상은 협력적이면서도 경쟁적인 사회적 상호작용이다.

[5] 가치를 창출해야 하는 동시에 자신의 가치를 주장해야 하는 긴장 속에서 일하기 때문에 협상 관련 책과 논문은 협력적이면서도 경쟁적인 전략이 필요하다고 제안한다.

협상할 때 당신은 시너지를 위한 협력에서 행복을 느낄 것이다.

[6] 또한 이 시너지가 당신의 팀을 위해 얼마나 큰 역할을 할 수 있을지에 대해 흥분할 것이다.

 

마음을 담은 접근은 협상에서 감정경영을 가능하게 만든다. 마음 챙김(Mindfulness)은 긍정적 리더가 활용할 수 있는 실천방법으로 조직에서 육성 가능하며 협상에서 승리하게 해준다. 마음 챙김은 뒤돌아보고 의지를 담으며 지혜롭게 행동하는 것으로, 자신에 대한 성찰을 의미한다.

[7] 마음을 담은 집중과 성찰에 대한 연구는 심리학과 조직행태론에 크게 기여했다.

마음 챙김의 관계적 능력은 감정경영을 가능하게 해주고 협상에 긍정적으로 접근할 수 있는 능력을 키운다.

[8] 마음 챙김 접근법은 개인과 조직의 웰빙을 촉진하며 지속 가능한 경제적 성과를 극대화한다.

 

 

2. 관계적 마음 챙김

 

협상에서 감정을 효율적으로 관리하고자 하는 리더라면 균형, 즐거움과 친절함, 공감을 통해 관계적 마음 챙김을 실천할 필요가 있다.

 

과제 1: 균형을 찾아라

균형은 자신의 감정과 상대방이 보이는 감정에 대한 판단을 배재하고 반응하지 않는 것이다. 판단하지 않으려면 현재의 감정을 자신의 현실로 받아들여야 한다. 예를 들어, 어려운 협상을 앞둔 당신은 매우 불안할 수 있다. 균형은 이러한 감정에 대해 속으로 반응하지 않고 단순히 감정 그 자체로만 보는 것이다.

[9] 균형을 통해 관찰하는 리더가 될 수 있으며, 감정 속에 갇히지 않고 감정과 함께 할 수 있다.

 

과제 2: 즐겁고 친절해라

관계적 마음 챙김은 협력보다 넓은 개념으로, 다른 사람들이 잘할 때 축하해줄 수 있는 능력을 포함한다.

[10] 마음 챙김은 다른 사람들의 좋은 일에 즐거움을 느낄 수 있는 차원을 넘어서며, 타인에게 호의적이고 친절한 것을 뜻한다.

친절은 수동적인 것이 아니라 적극적인 실천이다.

예를 들어, 불교의 명상법 중 하나인 자애심 명상은 의식적으로 다른 사람들에 대해 친절해지는 메타(Metta, 사랑 – 친절을 뜻하는 팔리어)를 보낸다.

[11] 연구 결과에 따르면, 자애심 명상은 긍정적인 감정을 키우고 육체적, 심리적 웰빙을 촉진한다.

 

과제 3: 공감하라

공감은 생각과 느낌을 초월하는 것으로, 타인의 고통이나 아픔을 느끼는 능력뿐만 아니라 타인의 아픔을 완화하기 위해 행동을 취하는 능력을 포함한다. 공감은 아파하는 사람들과 자신을 아프게 할 수도 있는 사람들을 향해 감정을 통제하는 인내를 기르게 해준다.

[12] 이것은 조직 차원에서 매우 중요하다.

당신이 협상에서 가치를 창출하기 위해 기회를 간파할 때, 관계적 마음 챙김은 당신과 다른 사람들이 겪는 관계적 상황을 일치시키고 배려를 가능하게 한다. 협상자들이 관계에 대해 이야기를 하는 것은 협상의 결과가 아니라 협상의 과정 때문이다. 협상 중 드러난 감정으로 표현하기보다 마음을 담아 말하는 리더들이 가치를 공동 창출하고, 가치를 극대화하는 자원을 더 잘 활용할 수 있게 된다.

 

 

3. 감정경영 전략

 

[13] 자신에 대해 말하기를 통해 협상 중 마음을 담아 전략적으로 감정을 관리할 수 있다.

 

자신에 대해 말하기는 협상 중 실시간으로 감정을 관리할 수 있는 세 가지 전략을 포함한다.

[14] 일반적으로 관계 촉발에서 시작해 완전한 감정적 반응을 겪기까지는 다음의 단계를 거친다.

첫 번째 단계는 감정을 촉발하는 자극과 이에 대한 인식으로, 부하 직원의 보고서를 읽는 것이 여기에 해당한다.

두 번째 단계는 데이터에 대한 인지적 평가나 해석으로, 부하 직원의 보고서를 뛰어난 성과로 평가하는 것이다.

세 번째 단계는 생리학적 경험의 시작으로, 예를 들어 심박동 수가 늘어나고 흥분하는 것이다.

세 가지 전략은 감정을 완화하거나 강화하도록 도움을 줄 것이다. 한 프로젝트의 매니저가 말도 안되는 계획을 발표하는 걸 보고 강한 분노를 느끼고 있다고 상상해보라. 당신은 분노를 느끼지 않기를 바랄 것이다. 이로써 당신은 적절한 시간 안배를 통해 협상을 할 수 있을 것이다 당신이라면 무엇을 하겠는가? 이 같은 상황에서 감정경영을 하기 위한 전략의 예를 소개한다.

 

전략 1: 마음을 담아 감정적으로 부적절한 촉발을 찾아라

프로젝트 매니저가 3개월이라고 말할 때, 당신은 그가 테이블 반대편에 앉아 있는 누군가를 응시하는 것을 본다. 시선을 따라 옮겨보니 매니저가 이끄는 팀이 흥분해 있다는 사실을 알게 된다. 이 팀은 중요한 프로젝트를 위해 모였다. 당신은 프로젝트 매니저가 당신이 과거에 너무 빠른 속도라고 생각했던 프로젝트들을 성공시켰던 사실을 떠올린다.

 

전략 2: 마음을 담아 감정적 촉발을 재해석하라

당신은 매니저의 목표가 테이블 반대편에 있는 사람을 감동시키는 것임을 깨달으면서 이 사건을 재해석한다. 그리고 3개월이 터무니없는 기한이라고 여기는 대신 얼마나 야심찬 기준을 뜻하는지 생각하게 된다. 이에 따라 3개월이 견고한 협상 전략인지 되돌아본다.

 

전략 3: 마음을 담아 감정적 촉발에 대한 생리적 반응을 수정하라

당신은 매니저의 발표를 들으며 의도적으로 혹은 부지불식간에 꽉 쥐고 있던 연필을 부드럽게 놓게 된다. 목적을 ‘공격적이다’에서 ‘야심차다’로 해석하게 되는 순간 안도감을 느낀 당신은 천천히 심호흡하며 안도감을 극대화한다. 그러나 누구도 눈치 채지 못하게 한다. 다른 사람들이 잘못 해석할 수 있고 감정적 반응을 일으킬 수도 있기 때문이다.

 

감정경영의 세 가지 전략은 순서가 정해져 있지 않다. 이 전략은 생산적이며 협상의 목적과 일치한다.

[15] 따라서 당신의 감정은 마음을 담아 전략적으로 보이게 된다.

 

마음 챙김은 판단을 배재하고 반응하지 않음으로써 지금의 현실을 받아들이게 만든다. 마음 챙김의 관계적 능력은 당신이 긍정적이고 생산적인 방식으로 감정을 관리하도록 도움으로써 받아들이는 것 이상을 하게 만든다. 즉, 감정경영을 위한 전략을 가능하게 만든다.

 

 

4. 마음을 만지는 리더

 

마음으로 협상하기 위해 리더는 균형, 즐거움과 친절, 공감 능력을 키워 협력적이면서도 경쟁적인 협상에서 감정을 있는 그대로 전달할 수 있어야 한다. 관계적 능력은 마음을 담은 전략적인 감정경영을 가능하게 만들고 협상을 성공시킨다.

리더는 긍정적인 협상 접근법을 적용하면서 자신과 타인에게 내재된 최고의 능력을 발현시킨다.

[16] 또한 리더는 뛰어난 경제적 성과는 물론 개인과 조직의 웰빙을 이루기 위해 관계적 마음 챙김과 감정에 신경을 쓴다.

 

 

 

 CASE STUDY : 관계적 마음 챙김 – 레비바–셀리아 레스토랑

 

아모스는 이스라엘 라마트하샤론에 위치한 레비바–셀리아 레스토랑의 공동 오너다. 음식과 서비스로 유명한 이 레스토랑은 오랫동안 이스라엘에서 가장 성공한 식당 중 하나로 꼽혔다. 레스토랑의 성공은 다른 공동 오너인 레비바가 만드는 음식의 질 덕분이기도 했지만, 아모스는 특히 마음을 담은 협상 기술에서 뛰어났다.

리뷰를 보면 언제나 붐비지만 편안한 느낌이라는 평가가 압도적으로 많았다. 레스토랑은 이스라엘 특유의 문화로 운영되지만, 아모스는 다른 식당이 모방하기 어려운 고유한 가치와 경험을 제공하기 위해 마음을 담아 협상하고 자신의 감정을 관리했다. 식당 산업에서 고객과 주인이 겪는 강력한 감정이 긍정적인 비즈니스 결과와 꼭 일치하지는 않는다. 아모스는 자신의 감정을 노련하게 전달했고, 고객이 보여준 감정에 전략적으로 대응했다.

친절하고 균형감과 공감 능력이 뛰어난 아모스는 직원들도 자신과 똑같이 행동하도록 가르쳤다.

[17] 그는 “새롭게 발명한 것은 아무것도 없다. 많은 경쟁 식당들이 고정 고객을 가지고 있지만 우리는 그저 완벽을 기한다. 우리는 고민하고, 독창적이며, 일관적이다.”라고 말한다.

예를 들어, 모든 신입 직원들은 항상 코너 테이블에서 음식을 먹는 손님의 이름을 외운다. 옆에는 누가 앉는지도 파악한다.

이러한 전략을 통해 고객의 욕구는 존중받고 충족된다. 마음을 담은 아모스의 경영에 고객도 주인도 모두 만족해한다. 아모스는 마음을 담는 전략적인 비즈니스 관계를 쌓아 올려 놀라운 협상의 결과를 만들어냈다.

 

01_긍정적 관계 형성하기

 

Chapter 02_직원들에게 최종 소비자를 연결시켜라

애덤 그랜트(Adam M. Grant) 펜실베이니아대 와튼경영대학 교수

 

 

직원들에게 리더 자신이 아닌 최종 소비자를 앞세워 영감을 주면 더 많은 것을 이룰 수 있다. 최종 소비자란 조직의 제품과 서비스로 혜택을 보는 사람들이다. 이는 리더가 큰 목소리로 말할 때 강력한 힘을 발휘한다는 것과는 다른 방식으로 직원들에게 동기부여를 하며 그들을 일에 적극적으로 참가시킨다.

 

 

1. 최종 소비자가 왜 중요하가?

 

[1] 의미 있는 일은 동기부여의 초석이다.

[2] 오랫동안 연구자들은 업무의 중요성, 즉 자신이 하는 일이 다른 사람들의 웰빙에 영향을 미친다는 점이 중요하다는 사실을 확인했다.

직원들은 중요한 일을 하지만, 자신의 일에 영향을 받는 사람들을 실제로 만날 기회는 거의 없다.

 

연구진은 리더가 한 발언의 효과를 추적했지만 결과적으로 아무런 효과가 없었다. 콜센터 직원들은 일의 중요성에 대한 리더의 말을 곧이곧대로 믿지 않았다.

이 문제를 극복하기 위해 연구진은 콜센터 직원들을 임의의 세 그룹으로 나누었다. 직접 만날 그룹의 경우 연구진은 장학금을 받은 학생 윌을 초대해 콜센터 업무의 중요성에 대해 말하게 했다. 윌은 콜센터 직원들에게 5분 동안 덕분에 장학금을 받게 되었고 그 장학금이 자신의 인생을 바꾸었다고 설명했다. 다른 그룹의 콜센터 직원들은 윌을 직접 만나지 않고 그가 쓴 편지를 읽었다. 나머지 세 번째 그룹은 윌에 전혀 노출되지 않은 대조군이었다.

이 일이 있은 후 한 달 동안 윌을 만난 콜센터 직원들의 평균 주당 전화통화 시간은 142%, 주당 모금액은 171%가 늘어났다. 편지를 읽거나 접촉이 없던 그룹은 전혀 바뀐 게 없었다.

[3] 단 1명의 장학금 수혜자와 만난 5분간의 경험은 동기부여와 효율성을 극적으로 높였다.

윌을 만난 콜센터 직원들은 졸업생들로부터 무시나 거부를 당한다고 느끼는 대신 자신의 일을 매우 중요하다는 생각을 하게 되었으며 더 가치 있고 인정받는다고 느꼈다. 그들은 또한 이 장학금 이야기를 졸업생들과 전화로 공유하면서 지혜롭게 일할 수 있는 정보를 체득했다.

 

연구진은 다른 콜센터 직원들과 같은 실험을 다섯 번 실행해 똑같은 결과를 얻었다.

[4] 그중 한 번은 장학금 수혜자와의 짧은 만남으로 콜센터 직원의 주당 모금액이 평균 412달러에서 2,083달러로 무려 4배 이상 늘어난 경우도 있었다.

[5] 반대로 리더와 매니저가 똑같은 정보를 전달하거나

[6] 예전에 일하던 콜센터 직원을 초대해 일을 통한 배움 등 개인적 혜택에 대해 이야기할 때, 콜센터 직원들의 행동이나 성과는 크게 변하지 않았다.

동기부여가 되려면 자신의 일이 다른 사람에게 어떤 도움을 주는지 직접 목격하는 게 가장 효과적이다. 이 효과는 다음과 같이 광범위한 분야에 적용된다.

[7] – 간호사: 수술 키트를 조립할 때 이 키트를 사용할 의사를 만난 간호사는 그렇지 않은 간호사보다 시간당 2배 더 많이 조립했고 실수도 15% 적었다.

[8] – 방사선전문의: 파일에 환자의 사진이 포함된 경우, 그렇지 않은 경우보다 진료 보고서를 29% 더 많이 썼고 진단의 정확도도 46% 더 높았다.

[9] – 인명구조원: 다른 인명구조원의 업무 성과에 대한 글을 읽은 인명구조원은 그렇지 않은 경우보다 월평균 근무 시간이 43% 늘어났고, 상관의 평가가 21% 더 좋아졌다. 이 같은 효과는 인명구조라는 직업이 수영을 즐기는 사람들에게 큰 영향을 미친다는 점을 인지하고 그들로부터 존중받는다고 느낌으로써 발생했다.

[10] – 의사와 간호사: 손 위생이 환자를 질병으로부터 보호한다고 언급하지만 해도 비누와 젤 사용률이 45% 이상 증가했고 손씻기율도 10% 이상 증가했다.

[11] – 제약회사 직원: 환자로부터 질병 치료에 대한 경험을 1시간 동안 듣게 되면 두 달 후 설문조사에서 공감능력이 높아졌다. 이 직원은 조직에 큰 자부심을 느끼고 더 헌신한다. 또 업무에 필요한 것 이상을 하려하고 일상 업무에서 조직의 비전이 있다고 믿는다.

[12] 연구에 따르면 자신의 일이 외부에 미치는 영향을 인지할수록 무미건조한 태도에서 더 노력하고 성과를 내도록 동기부여가 되는 것으로 나타났다.

 

– 피드백 주기: 일자리를 찾는 학생을 위해 자기소개서를 개선하려는 지침을 줄 때, 잠깐이라고 그 학생을 본 사람이 그렇지 않은 사람보다 18% 더 많은 지침을 줬다.

– 편집하기: 외국인 학생의 연구보고서에서 문법을 고칠 때, 과거에 이런 피드백 덕분에 혜택을 입은 학생의 동영상을 본 사람은 같은 정보를 전달하는 리더의 동영상을 본 사람보다 34% 더 많은 오류를 잡아냈고, 아무런 비디오도 보지 못한 사람보다 37% 더 많은 오류를 잡아냈다.

– 마케팅 홍보하기: 새로운 서비스를 위한 마케팅을 발표할 때, 이 서비스로 이익을 본 고객의 편지를 읽은 사람은 똑같은 고객의 경험을 전달하는 리더의 편지를 읽은 사람보다 11% 더 높은 평가를 받았다.

 

 

2. 자신의 영향력에 연결시키기

 

자신이 타인에게 미치는 영향을 어떻게 인지할 수 있을까? 지난 10년의 연구를 통해 발견한 네 가지 방법을 소개한다.

 

방법 1: 최종 소비자를 정기적으로 방문하라

많은 조직에서 리더가 최종 소비자와 접촉하는 일은 거의 없다. 바쁜 일정 때문에 최종 소비자를 우선적으로 만나기 어려운 것이다. 만일 그들이 최종 소비자와 시간을 보내는 일에 우선순위를 둔다면, 최종 소비자의 욕구와 당신의 기여도에 대한 정보를 파악할 수 있을 것이다.

[13] 예를 들어, IBM의 CEO를 역임한 루 거스너는 고위 경영진 50명에게 세 달마다 IBM의 최대 고객들 중 5명을 만나게 했다.

[14] 당시 IBM 관계자는 “매니저들은 실제 고객과 공감대를 형성함으로써 특정 의사결정이 고객에게 가치가 있는지 혹은 IBM의 가치를 말살시키는지 알 수 있었다”고 말한다.

 

방법 2: 내부 피드백을 구하라

리더의 영향력은 상당 부분 조직원들에게 미치지만, 정작 리더는 자신의 일이 조직원들의 삶에 얼마나 큰 차이를 만들 수 있는지 인식하지 못한다.

[15] 이 문제를 해결할 수 있는 가장 확실한 방법은 한 달에 두 번씩 조직원들을 만나는 것이다.

안타깝게도 많은 리더들이 이 같은 만남을 시간 낭비로 생각하지만, 연구 결과에 따르면 이런 만남은 오히려 시간을 절약한다.

[16] 특히 조직원들은 최대 80%까지 상사와 예정에 없는 미팅을 요청하지 않는다.

각 만남에서 리더가 한 일 중 무엇이 가장 도움이 되었고 되지 않았는지 물어보라. 또한 리더가 지난 만남에 제기했던 조언과 제안을 조직원들이 어떻게 실행했는지 물어보라.

 

방법 3: 자신의 기여에 대해 일기를 써라

사람들은 자신의 행동이 어떻게 세상에 긍정적인 변화를 일으켰는지 잊어버리기 쉽다. 리더는 이에 대한 중요성을 충분히 생각하지 못한다. 이를 해결할 수 있는 간단한 방법은 자신이 어떻게 변화를 일으켰는지 일기를 쓰는 것이다.

[17] 기금 모금을 하는 전화 안내원들을 상대로 한 실험에서, 필자와 제인 더턴 미시간대 교수는 일주일에 30분미만으로 자신의 기여에 대해 일기를 쓰는 것만으로도 시간당 전화 건수가 29% 이상 늘어나는 것을 확인했다.

일기를 쓰면 자신의 일이 중요하며 스스로를 도움을 주는 사람이라고 인식하게 됨에 따라 업무에 더욱 기여하게 된다. 그러나 타이밍이 두 가지 면에서 중요하다.

[18] 첫째, 이런 고양된 감정은 언제나 즉각적으로 일어나지 않는다. 나중에 되돌아볼 시간이 있어야지만 에너지가 고양되는 것을 느낄 수 있다.

[19] 둘째, 연구 결과에 따르면 긍정적인 경험에 대해 일기를 쓰는 것은 하루에 한번보다 일주일에 한 번 쓰는 게 효과적이다. 일주일 단위로 쓸 때 새로운 것을 더 많이 찾게 되고 의미 있게 기여한 바를 생각할 시간을 갖게 되기 때문이다.

 

방법 4: 최종 소비자가 되어라

일이 고객에게 어떤 영향을 미치는지 이해할 수 있는 가장 쉬운 방법은 실제로 고객이 되어보는 것이다. 파타고니아 창업자인 이본 쉬나드는 임직원들에게 아웃도어 스포츠 제품을 현장에서 실제로 사용하도록 했다.

[20] 포시즌스호텔의 신입사원들은 포시즌스호텔에서 하룻밤을 숙박해야 한다.

조직의 제품에 대한 경험이 많을수록 최종 소비자의 시각을 잘 알게 되고, 자신의 일이 과거에 미쳤던 영향과 앞으로 미칠 영향을 이해하게 된다.

 

 

3. 직원들에게 영향력 인지시키기

 

리더는 자신의 영향력을 분명히 인식하는 차원을 넘어 조직원들에게 그들이 일을 통해 세상을 어떻게 변화시키는지 인지하도록 도울 수 있다. 혁신적인 조직의 리더는 이를 위해 세 가지 전략을 도입한다.

 

전략 1: 얼굴을 마주보고 만나라

[21] 가장 직접적인 방법은 최종 소비자를 조직에 초대하는 것이다.

미국 트랙터 생산업체 존디어에서 트랙터를 만드는 많은 직원들은 고객과 전혀 교류가 없었다. 존디어의 리더는 생애 첫 트랙터로 존디어 제품을 산 고객들을 가족과 함께 공장으로 초대했다. 직원들은 축하하며 맞이했고 고객들에게 황금 열쇠를 선물했다. 그리고 그 열쇠로 시동을 거는 고객들의 얼굴에 번진 미소를 보았다.

의료장비 업체인 메드트로닉에서 의료장비를 만드는 사람들과 영업자들은 연례행사에서 자신의 영향력을 확인할 수 있다. 환자 6명이 직접 메드트로닉 제품이 어떻게 자신의 삶을 변화시켰는지 들려준다. 많은 직원들은 눈물을 흘리고 자신의 일에 깃들어 있는 목적을 분명히 이해하며 돌아간다.

 

전략 2: 직원들에게 이야기를 교환하게 하라

얼굴을 맞대는 교류가 어려운 상황에서의 대안은, 직원들에게 세상을 변화시키는 자신만의 이야기를 공유하게끔 하는 것이다.

메릴린치에서는 매주 팀 회의를 시작할 때 직원들이 고객을 도운 이야기를 차례대로 공유하게 한다.

리츠칼튼호텔의 직원들은 매일 15분간 그들이 어떻게 업무상 일을 뛰어넘어 고객을 감동시켰는지에 대한 이야기를 공유한다. 직원들은 동료의 이야기를 들으면서 기여의 중요성을 인지하고 미래에 할 기여에 대한 더 큰 잠재력을 깨닫게 된다.

 

전략 3: 연결고리가 되어라

[22] 리더는 직원과 최종 소비자 사이의 간격을 메우는 연결고리가 되어야 한다.

최근 연구 결과에 따르면,

[23] 간호사와

[24] 기금 모금 전화 안내원들이

최종 소비자를 만나고, 여기에 추가로 영감을 고무시키는 리더의 연설까지 들으면 더욱 강력한 힘을 발휘했다.

리더는 자신의 비전을 밝히면서, 최종 소비자가 그 비전에 생명을 주게끔 할 수 있다. 리더가 직원들을 최종 소비자와 연결시키면, 최종 소비자의 구체적인 이야기와 조직의 비전 사이에 다리가 놓인다.

 

 

4. 상식을 넘어서 실천하라

 

직원들의 동기유발을 위해 리더가 아닌 외부인을 활용하는 것은 상식처럼 보이지만 실제로 이뤄지는 경우는 많지 않다. 조직의 일상적인 업무가 얼마나 큰 의미가 있으며 타인에게 어떤 이익을 주는지 보여주는 리더는 찾기 어렵다. 이 같은 연결고리를 찾으면 업무환경에 의미가 더해지며, 관계가 깊어지고, 생산성이 높아질 수 있다.

 

 

 

CASE STUDY : 외부인을 통한 직원들의 동기부여 – 웰스파고

 

매니저 벤 사커지는 웰스파고에서 저금리 개인대출 상품을 맡게 됐다. 해당 상품은 5년 동안 성장 없이 정체된 상태였다. 사커지는 심각한 부채를 안고 있는 고객 중 일부가 대출로 구제될 수 있다는 사실을 알았다. 그럼에도 불구하고, 은행 직원들은 대출이 고객에게 미치는 영향에 무감각했다.

사커지는 대출을 빚에서 빠져나올 수 있는 구조수단으로 재해석했다. 그의 목표는 대출 상품을 일상에서 고객들의 욕구와 연결시키는 것이었다. 그는 비디오가 직원 교육에 많이 활용된다는 점에 착안해 저금리 대출이 고객들을 빚에서 어떻게 구하는지에 대한 비디오 제작을 제안했다. 처음 일부 직원들은 회의적이었다.

사커지는 반대를 극복하기 위해 이 시도가 고객을 재정적으로 성공하도록 돕는 회사의 비전과 관련이 있다는 점을 강조했다. 비디오는 고객의 통상적인 문제부터 은행 직원과 고객의 상호교류, 고객에게 남겨진 결과를 보여주었다. 이 비디오는 은행 직원이 고객에게 터널의 끝에 빛이 있음을 보게끔 도와줄 때 고객이 새로운 감정을 느끼는 내용을 담았다.

그들은 비디오를 보고 자신과 고객을 연결시켰고, 업무의 영향력에 대해 새롭게 깨달았다. 대출이 고객의 삶에 큰 변화를 일으킬 수 있다는 점이 강력한 동기부여가 되었다.

[25] 이는 예전엔 결코 사용한 적이 없는 비밀무기를 쓰는 것과 같았다.

대출 상품은 중요한 성장의 원천이 되었고 3년 만에 규모가 2배로 늘어났다.

 

01_긍정적 관계 형성하기

 

관계는 힘의 원천이자 사람과 사람을 연결하며 리더가 일을 마칠 수 있는 수단이다. 1부는 긍정적인 관계로 최고의 능력을 향상시킬 수 있는 다양한 방법을 제시한다.

 

 

Chapter 01_관계를 고품질로 바꿔라

제인 더턴(Jane E. Dutton) 미시간대 교수

 

 

직장에서 커다란 빛으로 감싸 안긴 듯한 교류를 한 게 언제였는지 생각해보라. 이런 교류를 하고 난 후엔 아무리 짧은 교류였다 하더라도, 더 큰 힘이 생기고 무엇이라고 할 수 있을 것 같은 자신감을 느꼈을 것이다. 이 고양된 감정은 진짜 감정인 동시에 고품질의 관계(High-Quality Connection)를 구축했다는 중요한 지표다. 또 다른 지표로는 상호교감과 긍정적인 존중이 있다. 고품질의 관계 속에서 사람들은 서로에게 집중하며 가치 있음을 느끼며, 개인과 조직에게 최고의 성과를 끌어내는 필수 요소다.

 

 

1. 고품질의 관계가 가진 힘

 

고품질의 관계는 개인에게는 성공, 팀과 조직에는 효율성을 가져다주며, 긍정적인 감정을 불러일으킨다.

[1] 긍정적인 감정이 관계에 미치는 영향을 연구한 바바라 프레드릭슨은 고품질의 관계를 형성하는 순간 성장과 성공으로 향하는 나선형 상승곡선을 타게 된다고 주장한다.

고품질의 관계가 가진 장점은 다음과 같다.

[2] 1) 고품질의 관계를 맺은 사람들은 육체적, 정신적으로 더 건강하다.

[3] 2) 고품질의 관계는 개인의 생리적 자원을 향상시킨다.

[4] 3) 고품질의 관계를 맺는 사람들은 인지 기능이 더 뛰어나다.

[5] 고품질의 관계는 사람들의 사고력을 확장한다.

4) 고품질의 관계 속에 있는 사람들은 누구를 신뢰해야 할지, 신뢰해서는 안 되는지 잘 안다.

[6] 5) 직장에서 고품질의 관계 속에 있을 때 더 배우기를 원한다.

[7] 6) 직장에서 고품질의 관계 속에 있고 최고 경영진들 사이에 고품질의 관계가 형성될 때, 사람들의 회복력은 더 강해진다. 즉 위기를 효과적으로 극복할 수 있다.

[8] 7) 직장에서 고품질의 관계 속에 있을 때 일에 더 헌신하고 집중한다. 즉 조직원으로서 소속감을 갖는다.

[9] 8) 직장에서 고품질의 관계 속에 있고 팀이 고품지르이 관계를 형성할 때, 개인과 팀원은 창의력을 발휘한다.

[10] 9) 조직 수준에서 고품질의 관계가 더 많이 형성될수록 직원들은 헌신하고 열중한다.

[11] 10) 조직 수준에서 고품질의 관계가 더 많이 형성될수록 협력이 잘 이루어진다. 이는 능률과 성과 차원에서 조직의 효율성을 높인다.

 

 

2. 고품질의 관계 구축을 위한 전략

 

[12] 리더로서 최고의 능력이 발현되게 하고 싶다면 고품질의 관계를 형성하다.

직장에서의 교류를 고품질의 관계로 바꿀 수 있는 네 가지 방법은 다음과 같다.

 

방법 1: 다른 사람들 존중하며 대하라

다른 사람들의 존재나 가치를 존중하는 것은 상호교류를 통해 이루어진다. 존중은 스스로에게 부여할 수 있는 것이 아니라, 다른 사람에 대한 감사나 배려에 따른 경험적 가치 판단이다.

리더가 다른 사람들을 존중하고 고품질의 관계를 형성할 수 있는 가장 효과적인 방법은 함께 있을 때 상대방의 존재에 대해 심리적, 물질적으로 집중하는 것이다. 리더가 함께 있다는 존재감을 전달하려면 노력이 필요하다. 예를 들어, 통화 중이던 전화를 끊거나 컴퓨터 작업을 중단하는 것은 다른 사람과 관계를 맺을 준비가 되어 있다는 신호를 보내는 것이다.

상대방을 존중하며 대하기 위해서는 효과적으로 듣고 도움을 주는 의사소통을 해야 한다.

[13] 적극적으로 듣는 것은 상대방이 하는 말을 요약 혹은 풀어서 말하거나 질문하거나 피드백을 요청하면서 실제로 듣고 있음을 알려주는 것이다.

도움을 주는 의사소통은 말한 내용과 방식에 집중한 뒤 다른 사람이 듣고 활용할 수 있는 직접적이고 구체적이면서 행동 가능한 정보를 주는 것이다.

[14] 이것은 요청이지 요구를 하는 것이 아니다.

[15] 도움을 주는 의사소통은 자발적으로 받아들이려는 자세의 교류 형태를 의미하며 이는 고품질의 관계로 이어진다.

 

방법 2: 다른 사람의 일을 도와주라

다른 사람들의 일을 도와줄 때 상대방은 자신과의 관계에 투자하고 싶어 한다는 것을 느끼고 고품질의 관계에 마음을 열게 된다. 예를 들어, 조직이 멘토나 가르쳐줄 수 있는 사람을 배정해 다른 사람의 발전을 도와주기로 한다면 업무를 도와주는 역할이 공식화된다. 조직은 이를 통해 개인의 성과와 성장을 이끌 수 있다고 확신할 것이다.

도와줄 때 중요한 도구는 감정적 지원, 격려, 인정, 지침, 업무 정보 공유, 융통성 등이다. 가장 효과적인 도움은 업무에 쓸 수 있는 자원을 필요로 하는 해당 인물에게 연결해주는 것이다. 따라서 일을 도와줄 때는 도움이 필요한지 아닌지에 대한 피드백을 요청하는 것이 포함된다.

 

방법 3: 다른 사람을 신뢰하라

고품질의 관계를 형성하는 또 다른 방법은 다른 사람들을 신뢰하는 것이다. 좋은 의미로 신뢰한다는 것은 자원을 공유하고 접근성을 부여하며 책임을 이양하고 마음을 열어 피드백을 구하는 것이다. 신뢰하는 것은 감독하지 않고 과도하게 통제하지 않으며 피드백을 무시하지 않고 일관성 없이 행동하지 않으며 나쁜 의도로 다른 사람을 비난하지 않는 것을 의미한다.

신뢰는 어려운 일이다. 그럼에도 불구하고 신뢰는 고품질의 관계를 형성할 수 있는 강력한 도구다. 신뢰는 상호관계를 부드럽고 효과적이며 즐겁게 만든다.

 

방법 4: 놀아라

[16] 놀이는 새로운 지식을 키우고 인지 기술을 발달시키기 때문에 업무에서의 놀이는 흔히 혁신, 창의성과 연계된다.

그러나 관계를 형성할 때 놀이의 역할은 특히 사람들이 활기에 넘치고 상호존중을 느끼는 곳에서 자주 간과된다.

업무에서의 놀이는 여러 가지 형태를 띤다. 어떤 조직은 활동이나 자원봉사 혹은 단순히 탁구대나 농구장 등의 시설을 갖춤으로써 놀이를 제도로 만든다. 가장 중요한 점은 놀이는 고품질의 관계를 형성할 수 있는 강력하면서도 비용이 적게 드는 방편이라는 것이다.

 

 

3. 고품질의 관계가 이루어지는 조직

 

[17] 고품질의 관계가 이루어지는 근무 환경을 만들 수 있는 여러 가지 방법이 있다.

고품질의 관계를 지원할 수 있는 세 가지 방법은 다음과 같다.

 

방법 1: 고품질의 관계에 대한 능력을 보상하라

효과적인 관계를 형성할 때 리더가 공식적으로든 비공식적으로든 보상을 할 수 있다.

[18] 집단 인센티브는 협력을 강조함으로써 고품질의 관계를 형성하도록 도와준다.

고품질의 관계를 단편적인 보상이나 동료가 결정짓는 보상을 통해 독려하기도 한다. 사우스웨스트항공이 이런 형태의 인센티브를 이용한다.

[19] 여러 애널리스트가 이 항공사를 상호 관계적 협력 기준에서 매우 우수하다고 평가한다.

마지막으로 리더는 사회적 지능이나 효과적인 도움 주기 같은 상호 관계적 능력을 인재 개발의 일환으로 독려할 수 있다. 이 경우 리더는 고품질의 관계를 형성하고 유지하는 능력에 민감하고 이에 투자하는 근무환경을 만드는 인센티브를 제공할 수 있다.

 

방법 2: 고품질의 관계를 관행으로 만들라

관행은 반복되는 행동이자 조직에서 일반적 기준이 되는 행동 방식이다. 이 같은 행동은 조직의 특성을 규정한다. 동시에 고품질의 관계 형성에 매우 중요한 역할을 한다.

예를 들어, 어떤 조직은 관계를 맺는 태도와 역량을 기준으로 직원을 뽑는다. 다른 조직은 직원 채용 과정에 동료가 적극적으로 참가한다. 한 명의 개인이 조직원이 될 때 주변과의 관계가 고품질의 관계 형성에 결정적인 역할을 하기 때문이다.

[20] 일부 조직은 여전히 신입사원 프로그램의 일환으로 신속하고 면밀하게 조직과 연결되는 프로그램을 이용한다.

관계에 초점이 맞춰진 신입사원 교육 프로그램은 신입사원을 정보의 홍수로 압도하기보다는 필요한 사람들과 연결시키는 기회에 우선순위를 둔다. 사람들을 소개할 때 다른 사람과 교류하고 신뢰하는 방식으로 소개하게 하고, 회의 참가 시 준비를 잘하게 하는 것은 단순하지만 중요한 관행이다.

 

방법 3: 고품질의 관계를 실천하는 본보기가 되어라

리더의 행동은 조직원들에게 무엇이 적합한 행동규범인지 아닌지 판단하는 데 영향을 미치며, 조직문화를 형성하는 핵심 요인이 된다. 고품질의 관계를 육성하려는 리더라면, 이에 걸맞은 마음자세와 행동양식을 거쳐야 한다.

[21] 리더십이 대인관계와 조직 문화에 미치는 영향을 연구하는 학자들은 조직 수준에서 배려를 주도하고 고품질의 관계를 지원하는 다양한 리더십을 확인했다.

예를 들어, 리더는 조직원과 함께 있는 행동을 하고, 얼굴을 마주보며, 적극적으로 듣고, 여러 조직원들을 충족시킬 지식과 이해, 배려를 보여줄 수 있다. 리더는 또한 조직원들에게 동기부여를 통해 다른 사람들과 고품질의 관계를 맺도록 독려하면서, 위기 시 가치와 행동의 모범을 만들 수도 있다.

[22] 911테러 당시 한 리더의 행동은 관계 형성에 결정적인 역할을 했다.

뉴욕시에 본사를 둔 로이터아메리카의 사장 필 린치는 위기 리더십의 대표 사례로 꼽힌다. 그는 끔찍한 사건 때문에 생긴 인적 손실과 기술적 장애로 직원들이 씨름할 때 모든 직원들과 끊임없이 의사소통하며 함께 있는 행동을 보여주었다. 어려운 시기에 조직원을 향한 리더의 행동은 관계에 대한 지울 수 없는 인상을 남기며, 이는 아주 오랫동안 지속된다.

 

4. 최고의 능력을 끌어내는 현명한 투자

 

사람들로부터 최고의 능력을 끌어내는 것은 관계의 품질에 투자한다는 뜻이다. 관계의 품질은 한 번에 하나씩 상호작용으로 만들어진다. 이 상호작용을 고품질로 만들 때 개인적 강점을 구축하고 다른 사람들을 성장시키는 조직을 만들게 된다.

 

 

 

CASE STUDY : 고객과 고품질의 관계 형성하기 – 웨스턴 솔루션

 

글로벌 기업인 웨스턴 솔루션은 환경, 지속 가능성, 토지 재개발, 에너지, 건설 등 토털 솔루션을 제공한다. 웨스턴 솔루션의 전략적 성공을 위해서는 고객과 고품질의 관계를 맺는 것이 필수적이다. 고객과의 관계가 주요 재무성과를 좌우하기 때문이다.

리더의 차원에서 프로젝트 매니저들은 다섯 가지 전략을 통해 고객과 고품질의 관계를 맺을 수 있었다. 첫째, 정기적인 면대면 접촉을 통해 고객과의 만남을 자주 공개적으로 갖는다. 둘 때, 고객과의 관계를 업무 외의 영역에 연결시킴으로써 개인적으로 친밀해진다. 셋째, 언제나 고객의 기대를 넘어선다. 넷째, 실수를 하게 되거나 기한을 못 맞출 경우 미리 인정한다. 다섯째, 정직하게 마음을 열고 믿을 수 있도록 투명하게 행동한다. 프로젝트 매니저들은 고객의 성공을 위해 필요한 어떤 것이라도 할 용의가 있음을 보여주면서, 결국 마땅히 받아야 되는 수준 이상을 받게 된다.

 

Part 3_물결 효과의 에너지

 

Chapter 11_행복의 특권 나누기

 

 

우리가 행복의 특권을 누리면, 그 변화는 물결처럼 파장을 이루며 멀리까지 뻗어나간다. 이것이야말로 긍정 심리학이 지닌 최고의 장점이다. 지금까지 소개한 일곱 가지 원칙들을 실천하는 과정에서 당신 자신의 태도와 행동을 바꾸는 데 성공했다면 이제부터는 이를 토대로 주변 사람들의 행복감을 높이고 업무 방식을 바꾸도록 자극하는 과제에 도전해야 한다. 이러한 노력은 여러분이 현재 몸담고 있는 조직 전체를 변화시킬 것이다.

 

  

1. 나선형 상승

 

일곱 가지 원칙은 서로 다른 원칙들과 조화를 이루면서 행복의 특권을 이끌어내는 데 기여한다. 한 가지 원칙이 다른 원칙을 자극하고, 또 그 원칙이 또 다른 원칙의 촉매제가 되는 일련의 과정을 바탕으로 일곱 가지 원칙들은 서로 연결되어 최고의 힘을 발휘한다. 전체로서의 일곱 가지 원칙은 개별 원칙의 단순 합계보다 훨씬 강력한 변화를 이루어낼 수 있다.

 

 

2. 물결 효과

 

<행복은 전염된다>라는 획기적인 저서에서 니컬러스 크리스태키스와 제임스 파울러는 개인의 행복이 주변 사람들에게 어떤 영향을 미치는지를 아주 다양한 관점에서 살펴보았다.

[1] 두 사람은 이렇게 말한다.

“그 영향은 바퀴살처럼 직선 형태로 뻗어나가는 것이 아니라 접시에 가득 담긴 스파게티 면발처럼 복잡하게 얽힌 경로를 따라 퍼져나간다.”

크리스태키스와 파울러는 개인의 행동과 태도는 가족과 친구, 직장 동료 등 직접적으로 관계를 맺은 사람들뿐만 아니라, 간접적으로 알고 있는 사람들에게까지 3단계에 걸쳐 확산된다고 주장한다.

그들의 이론대로라면 자신에 대현 변화의 노력은 당신이 알지 못하는 사이에 주변의 많은 사람들의 삶에 영향을 미치고 있는 것이다. 이에 대한 파울러는 이렇게 설명한다.

[2] “내가 미치는 영향은 내 아들에게서 멈추지 않는다. 그 파장은 내 아들 친구의 부모님에게까지 퍼져나간다.”

 

그리고 그 영향은 금방 사라지는 것이 아니라 지속적으로 누적된다.

하지만 안타깝게도 많은 사람들이 물결 효과의 파급력에 대해 별로 주의를 기울이지 않는다. 한 개인의 행동과 태도가 과연 어떻게 그토록 많은 사람들을 전염시킬 수 있는 것인지 흥미로운 실험 사례를 통해 알아보도록 하자.

 

 

3. 미소의 놀라운 매력

 

나는 강의 도중에 종종 두 사람씩 짝을 짓게 한 다음 그중 한쪽 사람에게 주문한다.

“…여러분이 할 일은 상대방이 어떤 행동을 하든 간에 7초 동안 아무런 반응을 보이지 않고 그대로 참는 겁니다. 웃거나 인상을 쓰거나 당황스런 표정을 짓지 말고 그냥 멍한 표정 그대로 있으세요. 어떠한 경우도 표정을 지으면 안됩니다.”

 

그러고는 다른 편에 있는 사람들에게 상대방의 눈을 바라보면서 지그시 미소를 지어 보라고 시킨다.

결과는 매번 똑같았다. 7초 동안 아무런 반응 없이 그대로 버틴 사람은 단 한 명도 없었다. 사람들은 대부분 시작하자마자 웃음을 터뜨렸다.

 

이러한 현상은 얼핏 이해가 가지 않을 것이다. 하지만 그 누구도 그 짧은 7초를 버티질 못했다. 그렇다면 그 순간 뭔가 강력한 에너지가 그들의 머릿속을 뚫도 들어왔다는 것이다. 그것은 다름 아닌 앞서 언급한 물결 효과의 에너지다.

 

 

4. 거울뉴런, 감정 전이가 행동 전이로

 

최근 과학자들은 미소 실험과 같은 현상 뒤에 숨겨진 신경과학적 원리를 거울 뉴런 mirror neurons으로 설명한다.

[3] 거울뉴런이란 다른 사람의 감정이나 행동, 또는 감각을 그대로 똑같이 느끼게 만드는 기능을 하는 신경세포이다.

우리는 옆사람이 바늘에 찔렸는데도 우리의 뇌는 바늘에 찔린 것과 흡사한 반응을 보인다. 단순한 고통뿐만 아니라 공포와 행복, 혐오감 등 좀 더 복잡하고 고차원적인 감각이나 느낌 역시 이와 같은 전이현상을 일으킨다는 사실을 최근의 다양한 연구 결과들이 입증하고 있다.

 

거울뉴런은 운동뉴런과 아주 가까이에 위치하기 때문에 전이된 감정이 전이된 행동으로까지 쉽게 이어질 수 있다.

 

 

5. 감정은 전염력이 강하다

 

거울뉴런의 전이 현상은 신체적인 감각이나 행동에만 국한되지 않고 감정에도 똑같이 해당된다. 우리의 뇌는 하루 종일 주변사람들의 감정을 해석하고 이에 반응한다.

우리 뇌의 아미그달라는 불과 0.033초 만에 다른 사람의 표정을 해석해낼 수 있다.

[4] 그리고 이렇게 해석된 감정은 고스란히 자신의 감정으로 유입된다.

 

이러한 무의식적, 의식적 해석을 통해 한 사람의 감정은 주변에 있는 다른 사람들의 마음속으로 점프한다.

[5] 이와 관련된 연구에서 서로 알지 못하는 세 명의 사람들을 한 실험실로 들어가게 했을 때, 가장 감정이 풍부하고 표현을 잘하는 사람이 다른 두 사람에게 자신의 감정 상태를 전달하는 데 2초 밖에 걸리지 않는다는 사실을 보여주었다.

 

여기서 한 가지 안타까운 점은 부정적인 감정 역시 전염력이 강하다는 사실이다. 부정적 감정의 전염력은 골먼이 특히 집중적으로 연구하였다. 그는 이렇게 얘기한다.

[6] “부정적 감정은 간접흡연과 마찬가지로 주변 사람들을 무고한 희생자로 만든다.”

 

다시 말해 당신이 지금 긴장과 스트레스를 느낀다면, 그 감정들은 당신의 의지와 무관하게 주변 사람들의 마음을 어둡게 만들 수 있다는 뜻이다.

 

그런 점에서 항상 스트레스와 짜증으로 가득한 리더가 조직 전반에 끼치는 악영향을 절대 과소평가해서는 안된다.

조직 심리학자들은 모든 조직들은 저마다 고유한 정서적 분위기, 즉 그룹 감성 환경 group affective tone을 형성한다고 지적한다.

[7] 그룹 감성 환경은 언어적이거나 비언어적 행동을 통해 활성화되고 강화되면서 일종의 조직 내 감성 규범 emotion norms으로 자리를 잡는다.

오늘날 수많은 직장인들이 극단적으로 부정적인 감성 규범 때문에 심각한 심리적 고통을 겪고 있다. 이는 결국 조직 차원의 성과 하락과 수읶 감소로 이어진다.

 

 

6. 행복 특원의 파문 일으키기

 

그래도 다행스런 것은 긍정적인 감정 역시 전염력이 강하다는 사실이다.

긍정적 감정의 전염은 우리가 무의식적으로 다른 사람들의 몸짓, 억양, 표정을 따라하는 순간 시작된다. 감정 메시지가 담긴 다른 사람의 행동을 따라할 때 우리도 그 속에 담긴 감정을 그대로 느낀다.

이러한 현상을 심리학자들은 안면 피드백 facial feedback 이론으로 설명한다.

이 이론은 슬퍼하는 친구에게 ‘웃으면 다 잘될 거야’라고 위로할 수 있는 과학적인 근거로 삼을 만하다.

[8] 하지만 가식이 진실을 이길 수 없는 것처럼 표면적인 표정을 바꾸는 것보다 자신의 행동과 태도를 바꾸는 것이 감정 상태에 좀 더 직접적인 영향을 미친다.

 

예일 대학의 심리학자 시걸 바세이드는 긍정적 감정의 전염성을 도미노 효과로 설명한다. 그는 실험에서 피실험자들을 그룹별로 나누고 각각 특정한 과제를 내주었다.

[9] 그 중 일부 그룹들에게는 보조 요원을 투입시켜 과제 수행 과정에서 과도하게 긍정적인 태도로 참여하게 했다.

또한 그룹별로 과제를 수행하는 전 과정을 비디오로 촬영하여 과제를 수행하기 전과 후에 각각 피실험자들의 감정 상태를 측정하고, 이를 개인 및 그룹 차원에서 비교했다.

보조 요원이 참여했던 그룹들에서 확연하게 긍정적인 분위기를 느낄 수 있었고, 개인들의 감정 상태에 긍정적인 영향을 미쳤다는 사실을 확인할 수 있었다. 이는 개인 및 그룹의 성과로 나타났다.

결론적으로 단 한 사람의 긍정적인 감정이 주변 사람들의 태도와 성과는 물론, 조직 전체의 협력 분위기와 최종 성과에까지 중대한 영향을 미친 것이다.

 

[10] 자신의 감정을 자연스럽고 풍부하게 표현하는 사람들은 주변 사람들과 조직 전체에 좀 더 강력한 전염력을 발휘한다.

당신이 이러한 부류가 아니더라도 실망하지는 말자. 여기서 소개하는 다양한 방법을 통해 전염력을 강화시킬 수 있기 때문이다.

예컨대 친밀한 사람들에게 특히 더 많은 감성적인 전염력을 행사할 수 있다. 심리적 동조 현상은 행동적 동조보다 훨씬 강력하게 나타난다.

[11] 물론 이처럼 가까운 관계에 이르기 위해서는 서로 오랫동안 관심과 배려와 공감을 위한 노력을 기울여야 한다.

 

사회적 관계에 투자할수록 친밀감은 높아지고, 개인의 감성적 전염력은 확대된다. 이러한 상황에서 자기 자신을 위한 긍정적인 습관과 태도를 기른다면 직장 동료와 친구와 가족 모두에게 긍정적인 영향을 미칠 수 있다.

경제학자 브루스 새서도트는 다트머스 대학 학생들을 대상으로 실시한 연구 조사에서 감성적 전염력이 어느 정도로 강한지를 입증해싸. 그는 실험을 통해 학점이 낮은 학생과 높은 학생들이 같은 방에서 생활할 때 두 사람의 평균 학점이 높아진다는 사실을 알아냈다. 이에 대해 새서도트 연구팀은 이렇게 결론을 내렸다.

[12] “좋은 습관을 가진 학생이 그렇지 못한 학생에게 긍정적인 영향을 미쳤고, 이는 학점이 낮은 학생들의 성적 향상으로 드러났다.”

 

어떤 사람과 인간관계를 형성하고 이를 계속해서 발전시켜나가기 위한 출발점은 그 사람과 눈을 마주치는 것이다. 많은 연구 결과들이 눈을 마주칠 때 친밀감이 높아진다고 밝히고 있다.

[13] 얘기할 때 상대방의 눈을 들여다보아야 한다는 옛말이 과학적으로도 맞는 말인 셈이다.

 

[14] 리더의 감정 상태가 조직의 감성 환경에 큰 영향을 준다는 사실에 대해 우리는 이미 여러 차례 확인했다.

그리고 리더가 긍정적인 감정 상태에 있을 때 구성원들은 좀 더 적극적으로 동료에게 도움을 주고, 자연스럽고 효과적으로 협력하는 것으로 나타났다.

 

긍정적인 감정 상태를 꾸준히 유지하려는 리더의 노력은 자기 자신은 물론, 함께 일하고 있는 직원들도 수혜자로 만든다.

[15] 긍정적인 감정 상태를 유지하는 리더들 곁에는 항상 즐겁게 효율적으로 일하는 많은 직원들이 존재한다.

[16] 스포츠 선수들을 대상으로 실시한 연구들은 행복감이 높은 단 한명의 선수가 팀 분위기를 긍정적으로 바꾸어 놓을 수 있으며, 이는 팀 성적으로 직결된다는 사실을 보여준다.

당신에게 지금 조직 전체를 바꾸어놓을 힘이 없어다로, 지금까지 살펴본 일곱 가지 원칙들을 통해 스스로 자신의 긍정적 감정 상태를 높일 수 있다면, 조직 전체의 역동성과 성과를 얼마든지 고양시킬 수 있을 것이다.

 

 

7. 작은 물결이 큰 파도로

 

나비효과란 말을 들어보았을 것이다. 나비의 날갯짓 하나가 지구 반대편에 거대한 폭풍을 몰고 온다는 말이다. 이 책에서의 나비효과는 작고 사소한 시도가 조직 전체의 중대한 변화를 몰고 올 수 있다는 상징적인 표현이다.

 

당신이 지금 행복의 특권을 충분히 누리고 있다면 그 혜택은 당신의 행복과 성공에 머물지 않는다. 거듭 반복하지만 당신의 행복과 성공은 주변 사람들의 일상과 인생에까지 중대한 영향을 미친다.

여기에서 논의한 것처럼 최근에 일어난 긍정 심리학의 혁신은 우리가 생각하는 것보다 훨씬 더 막강한 잠재력을 보유하고 있다. 그 주된 이유는 긍정 심리학이 개인에게 가져다주는 행복 특권의 효과가 팀과 기업 전체, 그리고 주변 모든 사람들에게로 뻗어나갈 수 있다는 가능성 때문이다.