Part 2_행복 특권의 7가지 원칙

 

Chapter 10_사회적 관계

 

 

예측하지 못했던 위험이 들이닥칠 때, 최고싀 선택은 주변 사람의 손을 꼭 잡는 것이다. 그것이 우리의 생명줄이기 때문이다.

 

 

1. 사회적 관계라는 구원의 손길

 

파트너의 손을 꽉 잡아야 한다는 원칙은 화재가 난 창고뿐만 아니라 비즈니스 세계에서도 똑같이 중요하다. 오늘날 치열한 경쟁 환경에서 살아남기 위해 우리는 주변 사람들의 손을 절대 놓치지 말아야 한다. 하지만 알람 소리에 그만 파트너의 손을 뿌리쳤던 것처럼 대다수 사람들은 위기 상황이 닥쳐왔을 때 혼자가 되려고 한다.

 

세계적인 금융회사에서 근무하는 사람들 대부분이 명문의 MBA 과정을 통과한 최고의 엘리트들이다. 서로 힘을 모아 함께 문제를 해결해야 할 절박한 순간에(금융위기) 그렇게 똑똑한 사람들이 뿔뿔이 흩어져 혼자 고민하기 시작했다.

위기상황에서 탈출할 수 있는 가장 중요한 원동력인 사회적 자산은 그렇게 썩어가고 있었다.

 

 

2. 결국은 사랑

 

[1] 심리학 역사상 가장 장기적인 연구를 들라면 단연코 1930년대 후반부터 지금까지 이어져 내려온 하버드 학생 268명을 대상으로 실시한 프로젝트를 꼽을 것이다.

오늘날 많은 심리학자들은 이 방대한 프로젝트를 통해 얻은 풍부한 데이터를 바탕으로 행복과 성공을 동시에 거머쥔 사람들의 업무 환경, 성격상의 특성을 연구하고 있다.

무려 40년간 이 프로젝트를 이끌어온 심리학자 조지 베일런트는 미국의 종합 월간지 <애틀랜틱 먼슬리>를 통해 연구 성과를 ‘결국은 사랑’이라는 한마디로 요약했다. 그렇게 기나긴 연구를 통해 얻은 결론을 이처럼 간단하게 규정해도 되는 걸까? 이후 베일런트는 다른 기사에서 오랜 기간의 방대한 자료를 소개하면서 이렇게 언급했다.

[2] “70년간 축적해 온 이 데이터가 보여주는 것은 이 세상에서 인간관계보다 소중한 게 없다는 사실이다.”

 

심리학자 에드 디너와 로버스 비스워스 디너는 <모나리자 미소의 법칙>이라는 책을 통해 지난 수십 년간 행복을 주제로 전 세계적으로 진행된 다양한 연구 결과들을 살펴보면서 이런 결론을 내린다.

[3] “사회적 관계는 공기나 물처럼 생명을 유지하기 위한 필수 요소이다.”

 

두 사람에 따르면 배우자, 가족, 친구, 직장동료 등과 친밀한 관계를 유지할 때 감정적, 지적, 신체적 능력을 최대로 끌어올릴 수 있다. 주변에 든든한 지원이 있을 때 우리는 실패에서 더 빨리 회복하고, 더 열정적으로 일하고, 더 높은 목표를 세운다. 그리고 다음과 같은 행복의 특권을 누리게 된다. 가장 먼저 긍정적인 감정을 유지할 수 있다. 다음으로는 개별적인 관계와 교류를 통해 장기적인 관계를 형성하고, 행복의 수준 자체를 영구적으로 크게 높일 수 있다.

 

[4] ‘가장 행복한 사람들’이라는 제목의 연구에서 학자들은 행복감이 높은 10%의 사람들을 대상으로 성격과 행동상의 특성을 분석했다.

상위 10% 사람들이 공통적으로 지니고 있는 차별적 특성은 환경, 부, 건강이 아닌 ‘강력한 사회적 관계’라는 요인이었다. 나 역시 1,600명의 하버드 학부생들을 대상으로 실시한 연구 조사에서 비슷한 결론에 도달했다. 나는 이 실험에서 학점, 수입, SAT 점수, 나이, 성별, 인종보다 사회적 관계가 행복을 결정하는 가장 중요한 요인이라는 사실을 깨달았다. 그리고 사회적 관계와 행복 사이의 상관관계가 0.7이라는 사실도 확인했다.

 

 

3. 인간 생존의 필수 요소

 

[5] 진화 심리학자들은 사회적 욕구가 우리 몸속 깊숙이 뿌리 내리고 있다고 주장한다.

친밀한 사회적 교류를 나눌 때 분비되는 호르몬인 옥시토신은 긴장을 즉각적으로 완화시켜주는 동시에 집중력을 높이는 역할도 한다. 또한 심장과 신경 내분비 기능, 그리고 면역체계를 강화하는 중요한 기능까지 한다. 다시 말해 사회적 관계가 우리 몸을 더 건강하게 만들어주는 것이다.

 

[6] 우리는 이처럼 생물학적 차원에서 사회적 관계를 필요로 하고 있으며, 이러한 욕구가 충족되지 않을 때 우리 몸은 건강을 잃어버린다.

[7] 사회적 교류가 부족한 성인들이 일반인들보다 혈압 수치가 평균 30포인트 가까이 높다는 보고도 나와 있다.

[8] 시카도 대학 심리학과 교수인 존 카시오포는 30년간의 연구를 총정리한 <고독>이라는 책을 통해 부족한 사회적 관계가 질병과 마찬가지로 우리 몸에 물리적인 피해를 입힐 수 있다고 지적한다.

그리고 그 피해는 신체적인 차원을 넘어 심리적인 차원으로 넘어온다.

[9] 미국 전역의 직장인 2만 4,000여 명을 대상으로 실시한 실험에 따르면, 사회적 관계가 부족한 성인들이 그렇지 않은 사람들에 비해 두세 배가량 중증 우울증을 더 많이 앓고 있는 것으로 나타났다.

 

[10] 심장마비를 겪은 뒤 6개월 정도 주변 사람들로부터 감성적인 도움을 받은 사람들은 그렇지 못한 환자들에 비해 생존율이 세 배나 더 높다는 연구 보고도 나와 있다.

[11] 또 다른 연구는 유방암에 걸린 환자들 중 ‘유방암 지원 모임’에 참여하여 활동한 사람들이 그렇지 않은 유방암 환자들에 비해 두 배 정도 더 오래 생존했다는 걸 보여준다.

[12] 그 밖에 최근의 많은 연구 결과들 역시 사회적 관계가 담배, 고혈압, 비만, 규칙적 운동 등의 요인들과 마찬가지로 수명에 중대한 영향을 미친다는 사실을 입증해 준다.

이와 관련하여 한 의사 단체는 이렇게 말했다.

[13] “무인도에서 뗏목을 띄울 때 제일 중요한 것은 식량이 아니라 동료이다. 마지막 순간까지 동료의 손을 놓아서는 안 된다. 인간관계는 생존을 위해 그만큼 필수적인 요소다.”

 

 

4. 인간관계가 우리를 구원하사

 

최근 다양한 연구들이 직장에서 긍정적 인간관계가 혈압을 정상 수준으로 되돌리는 데 큰 도움을 줄 수 있다는 사실을 보여준다. 이를 업무상 회복 Work Recovery라고도 한다.

또한 직장 내에서 좋은 관계를 유지하는 사람들은 업무적 스트레스에 따른 여러 가지 부작용들을 거의 겪지 않는다고 한다.

[14] 그리고 다른 사람들과의 긍정적인 교류가 스트레스 호르몬인 코티솔의 수치를 낮추고, 좀 더 신속하고 유연하게 업무적 스트레스에 대처하도록 도와줄 수 있다는 것이다.

[15] 사회적 관계가 풍부한 사람들은 위기 상황에서도 스트레스 지수가 크게 달라지지 않는다.

다시 말해 긍정적인 관계를 지속적으로 유지할 때, 우리는 부정적인 감정으로부터 더 빨리 벗어날 수 있고, 스트레스가 주는 장기적인 부작용에서 자유로울 수 있는 것이다.

 

[16] 많은 전문가들은 긍정적인 사회적 관계로부터 생리적으로 풍부한 에너지, 즉 힘든 상황에서도 더욱 오래, 집중적으로 업무를 처리하는 능력의 기반을 마련할 수 있다고 설명한다.

 

[17] AT&T가 대규모 구조조정과 내부적 혼란으로 세 개 조직으로 분리될 즈음, 한 임원은 심각한 스트레스 상황에 더욱 유연하게 대처하는 직원이 있다는 걸 발견했다.

 

사회적 관계가 풍부한지 빈약한지의 차이와 그것이 미치는 영향에 관해 미식축구장으로 여행을 떠나 알아보자.

 

 

5. 내가 정말 알아야 할 모든 것은 풋볼 경기에서 배웠다.

 

누가 그 자리를 맡는지, 정확하게 무슨 역할을 하는지 관중들이 별로 관심을 가지지 않더라도 이들의 확약에 따라 경기의 승패가 좌우되기도 한다.

 

대표적인 포지션으로 쿼터백을 지키는 다섯 명의 공격 라인 선수들을 들 수 있다. 그들은 가장 최전방에서 상대편 선수들과 대치하다가 호루라기 소리와 함께 덤벼드는 상대편 수비수들로부터 쿼터백을 보호하는 매우 중요한 역할을 한다.

이들은 터치다운을 하거나 필드골을 넣지는 않지만 풋볼 경기에서 빼놓을 수 없는 역할을 한다.

 

명예의 전당에 화려하게 이름을 올린 쿼터백 조 몬테나는 뛰어난 공격 라인 선수들과 함께 경기를 펼칠 때 최고의 진가를 발휘할 수 있었다고 말한다.

[18] 마이클 루이스는 <블라인드 사이드>에서 몬테나의 활약상을 “마치 시험 답안을 미리 알고 있는 학생처럼 경기를 풀어나갔다”고 묘사한다.

결론적으로 팬들은 모두 몬테나를 믿었고, 몬테나는공격 라인을 믿었던 것이다.

 

사회적 관계의 효과는 여기서 멈추지 않는다.

[19] 50세 이상의 남성들을 장기적으로 관찰했던 한 연구팀은 스트레스 지수가 높은 사람들이 7년 간의 사망률에서 다른 사람들보다 훨씬 높은 수치를 보인다는 사실을 알아냈다.

그리고 주변사람들로부터 든든한 감성적 지원을 받는 사람들이 사망률도 매우 낮았다고 설명했다.

스트레스의 힘은 우리가 생각하는 것보다 훨씬 더 강력하기 때문에 절대 혼자 힘으로는 이길 수 없다. 따라서 우리는 공격 라인, 즉 사회적 관계에 아낌없이 투자행 한다. 바로 이 투자가 중대한 차이를 만들어낸다.

 

 

6. 에디슨은 고독한 천재가 아닌 사회적 발명가

 

[20] 성공이 전적으로 노력과 선택에 달려 있다고 말할 수 없지만, 하버드 학생들을 70년이나 추적한 실험에서 확인할 수 있듯이, 사회적 관계는 행복감을 높이면서 업무적 성과 및 경제적 수준에도 직접적인 영향을 미친다.

 

그럼에도 불구하고 아직까지도 사회적, 문화적 환경에서 개인주의가 절대적인 원칙으로 자리를 보존하고 있다.

많은 수의 사람들이 사회적 관계로부터 적극적으로 도움을 받아야 한다는 조언에 흔쾌히 동의하지 않는다. 특히 업무와 관련해 독립적인 자세를 지켜야 한다고 믿는다.

[21] 스탠퍼드대학 심리학과 교수인 캐럴 드웩은 학생들에게 역사적으로 위대한 사람들의 이미지를 마음속으로 그려보도록 하는 실험을 통해 이러한 믿음이 얼마나 잘못된 것인지를 보여준다.

드웩은 학생들에게 종종 이런 질문을 던진다.

“에디슨이 전구를 개발했던 순간을 떠올려봅시다. 어떤 모습이 떠오릅니까?”

그러면 학생들 대부분은 이렇게 대답한다.

“그는 실험실에서 흰 가운을 입고 있습니다. 오랫동안 전구를 들여다보고 있는데, 갑자기 불이 환하게 들어옵니다.”

그러면 드웩은 다시 묻는다.

“에디슨은 그때 혼자 있습니까?”

“네! 발명가들이란 원래 혼자 실험실에 틀어박혀 연구하는 사람들이니까요.”

 

하지만 드웩은 이러한 생각이 완전히 잘못된 것이라 설명한다. 실제로 에디슨은 전구를 발명하는 과정에서 많은 동료들과 함께 개발을 진행했다.

그런 점에서 보면 에디슨은 고독한 천재가 아니라, 사회적 발명가라고 해야 옳을 것이다.

하지만 대다수 사람들은 역사적으로 뛰어난 사람들이 모두 괴짜거나 외로운 천재일 것이라고 생각한다.

 

언제든지 도움을 요청할 수 있는 사람이 같은 사무실제 존재한다는 믿음만으로도 우리는 창조적 능력과 업무 효율성을 크게 높일 수 있다.

[22] 212명의 직장인들을 대상으로 실시했던 연구는 사회적 관계가 학습능력에 긍정적인 영향을 미친다는 사실을 보여준다. 이것은 사회적 관계가 풍부한 사람이 업무 능력 및 자기계발 차원에서 경쟁 우위를 확보할 수 있음을 뜻한다.

 

사회적 관계가 제공하는 가장 핵심적인 혜택을 꼽으라면, 나는 단연코 동기 부여라고 말하겠다.

[23] 젊은 시절 성공을 거두고 조만간 은퇴할 예정인 1,000여 명의 사람들을 대상으로 실시한 설문 조사에서 연구팀은 그동안 그들이 무엇으로부터 동기를 얻었는지에 대해 알아보았다.

이와 관련하여 짐 콜린스는 <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로>에서 이렇게 설명한다.

 

[24] “위대한 기업에 만난 사람들 모두 자신이 하고 있는 일을 끔찍이 사랑하고 있었다. 그리고 그 사랑의 원천은 함께 일하는 동료들에 대한 각별한 신뢰였다.”

 

사회적 관계가 업무 성과에 어떤 영향을 미치는지 이해했다면 이제 당신은 업무 효율성을 개선할 수 있는 마음의 준비가 된 것이다.

[25] 한 금융회사의 60개 부서, 350명의 직원들을 대상으로 실시한 연구에서 직원들이 서로에 대해 어떻게 생각하고 있는지가 조직의 성과를 결정하는 가장 중요한 요인으로 나타났다.

이 연구결과는 특히 리더에게 중요한 메시지를 던진다. 왜냐하면 다양한 계층의 리더들은 일반 구성원들에 비해 상호관계 및 의사소통 차원에서 훨씬 더 많은 기회와 권한을 가지고 있기 때문이다.

[26] 또한 리더가 자연스럽게 협력하고 직접 얼굴을 마주할 수 있는 업무 환경을 조성하는 과정에 대해 더 많은 관심을 기울일수록 구성원들의 열정과 집중력을 좀 더 크게 끌어올릴 수 있기 때문이다.

결론적으로 리더가 사회적 관계에 더 많이 투자할수록 조직의 업무 성과는 더 높아진다는 것이다.

 

 

7. 일상적이고 사소한 관계

 

조직 심리학자들은 일상적이고 사소한 관계를 통해서도 구성원들의 열정과 개방적 태도, 신뢰감을 높이는 바람직한 관계를 형성할 수 있다고 주장한다.

이에 대해 미시건 비즈니스 스쿨의 제인 더튼은 다음과 같이 언급한다.

[27] “어떠한 형태의 관계든 바람직한 좋은 관계로 발전할 가능성이 있다. 일상적인 대화나 이메일, 회의 등 다양한 접촉의 기회들 모두 구성원들에게 활력을 주며, 이러한 접촉이 잦아질수록 사회적 관계를 계속해서 발전할 수 있다.”

 

사소한 교류를 기반으로 형성된 친밀한 관곌는 업무적 차원에서 구성원들 전체에게 큰 도움을 줄 수 있다.

이를 확인하기 위해 MIT의 연구팀은 IBM 직원들 2,600명을 대상으로 1년 동안 조사를 벌였다.

[28] 그들은 개별 직원들의 주소록과 인맥의 넓이 및 깊이를 정량적인 차원에서 측정했고, 그 결과 사회적 관계가 풍부할수록 업무 성과 역시 뛰어나다는 사실을 분명히 확인했다.

이 연구 결과에 강한 인상을 받은 IBM은 사회적 관계에 보다 적극적으로 투자해 나가기 시작했다. 가령 메사추세츠 주 캠브리지 사무실에서 근무하는 직원들 중 업무적으로 잘 모르고 지내는 사람들끼리 서로 소개하는 프로그램을 추진한 것도 그 일환이었다.

 

다음으로 UPS 사례를 살펴보자.

[29] 미국 전역에서 UPS 트럭 기사들은 대부분 삼삼오오 모여 함께 점심을 먹는다.

그러면서 업무 관련 정보를 주고받거나 잘못 배송된 물품을 서로 교환하기도 한다. 함께 모여서 식사하려면 이동 구간이 길어지고 또 그만큼 시간이 낭비된다. 하지만 UPS는 배송 기사들 사이의 일상적인 만남과 교류가 기사들 개인은 물론 장기적으로 기업 전체에 이익이 된다는 사실을 잘 알고 있다.

 

[30] 그밖에도 사우스웨스트 항공, 도미노 피자, 리미티드와 같은 기업들은 조직적 차원에서 직원들 사이의 상조 프로그램을 갖추고 있다.

 

조직의 사회적 관계를 위한 기업의 투자와 노력은 실제로 이직률이나 결근 횟수를 낮추고, 구성원들의 열정과 소속감을 높이는 실질적인 결과로 이어지고 있다.

 

 

8. 글루 가이의 가치

 

직원들의 사회적 관계에 관심을 기울이고 적극적으로 투자하는 리더야말로 기업을 앞으로 나아가게 만드는 조직의 핵심 자원이라 할 수 있다.

미국 NBA에서는 이러한 인물들을 글루 가이 glue guy라는 애칭으로 부른다. <월 스트리트 저널>의 기사에서는 팀 내 글루 가이의 가치를 이렇게 설명한다.

[31] “팀을 하나로 뭉쳐 승리를 만들어내는 그들의 존재를 통계 전문가들은 잘 몰라도 심리학자들은 분명히 알고 있을 것이다. 글루 가이는 감독과 동료 선수들 모두의 신뢰를 한 몸에 받는다.”

 

 

9. 수직 커플의 상호 작용

 

[32] 영국의 한 연구팀은 매일 두 명의 상사가 교대로 근무하는 부서의 직원들을 대상으로 조사를 실시했다.

해당 부서의 직원들은 하루는 유능하고 자상한 상사와 일하고 하루는 짜증나는 상사화 일을 했다. 이들의 일상을 면밀히 분석하는 과정에서 연구팀은 짜증나는 상사와 함께 일할 때가 자상한 상사와 일할 때보다 직원들의 혈압이 급격하게 높아진다는 사실을 확인했다.

[33] 15년 동안 직장인들을 대상으로 조사했던 또 다른 연구팀은 상사와 관계가 불편한 사람들의 경우 심장 관련 질환의 발병률이 30%나 높게 나타난다는 사실을 밝혀냈다.

결론적으로 말해서 상사와의 불편한 관계는 맛없는 인스턴트 프라이드 음식을 꾸역꾸역 먹어대는 것과 같다고 할 수 있다.

 

지금까지 많은 연구들은 전통적인 상사와 직원의 관계가 조직의 업무 효율성과 이직률에 가장 큰 영향을 미치는 요소라고 말한다.

[34] 갤럽은 다양한 글로벌 기업들을 대상으로 수십 년간의 연구를 진행한 결과, 전통적인 수직 관계로 인해 미국 사회가 매년 3,600억 달러의 손실을 보고있다고 주장했다.

[35] 골먼이 ‘상호작용을 기반으로 조직을 구성하는 분자, 즉 가장 기본적인 조직 단위’라고 표현했던 상사와 직원의 관계는 우리가 알고 있는 것보다 기업의 성과에 더 많은 영향을 미치는 중대한 사회적 관계라는 점을 기업들은 주목해야 한다.

 

수직 관계에 대한 개선을 통해 기업은 실질적인 이익을 이끌어낼 수 있다. MIT 연구팀은 상사와 긍정적인 관계를 유지하는 직원들이 그렇지 않은 직원들에 비해 매월 평균 588달러 수익을 더 가져다준다고 말한다.

[36] 갤럽은 전 세계의 직장인 1,000만명을 대상으로 대규모 설문 조사를 실시한 결과 ‘상사와 동료들이 자신을 하나의 인간으로 존중하고 있습니까?’라는 질문에 ‘그렇다’고 답한 사람들이 조직에 더 많이 기여할 뿐만 아니라 이직률도 낮다고 밝혔다.

 

유능한 리더들은 상사와 직원의 관계가 얼마나 중요한지 잘 알고 있다.

폴라텍이라는 획기적인 섬유 생산으로 잘 알려진 몰든 밀스의 메사추세츠 공장에 대형 화재가 발생했을 때, CEO인 아론 포이어슈타인은 3,000명의 공장 근로자들에게 생산라인을 정상적으로 가동하지 못하더라도 급여를 그대로 지급할 것이라고 발표했다. 이에 대해 돈 코헨과 로렌스 프루삭은 <인굿 컴퍼니>에서 포이어슈타인의 과감한 결단이 미국 사회에 신선한 충격을 가져다주었다고 평가했다. 두 저자는 이렇게 언급한다.

 

[37] “조직 안에서 사회적 관계의 중요성을 제대로 이해하지 못하는 많은 기업과 전문가들은 포이어슈타인의 행동이 비즈니스답지 못한 뜬금없는 결정이었다며 폄하하고 있다. … 하지만 그의 용기있는 결단이 기업의 미래를 향한 과감한 투자였다는 사실을 모르고 하는 말이다.”

 

[38] 몇 해 전 진행된 한 설문 조사에 따르면 직장인들 가운데 90%가 조직 안의 폭언이나 부당한 처우 때문에 많은 심리적 고통을 겪고 있는 것으로 드러났다.

가끔 회사는 절대 놀이터가 아니라고 강하게 반발하는 사람들도 있다. 하지만 사회적 관계에 투자를 소홀히 하는 리더들은 앞으로 이로 인해 발생할 개인적, 조직적 성과 하락과 장기적 손실을 각오해야만 할 것이다.

 

 

10. 긍정적 감정의 공유

 

신경과학 분야의 전문가들은 상대방의 눈을 바라보는 순간, 우리의 뇌가 공감과 상호 교류의 느낌을 받게 된다고 마한다. 회의 시간 역시 중요한 기회이다.

얼마 전 알게 된 대형 로펌의 관리자는 매일 한 가지씩 직원들에 대해 새로운 정보를 얻고, 회의 시작 전에 이에 관해 얘기를 나눈다고 했다. 리더의 이같은 노력은 직원들에게 자신이 관심을 받고 있다는 인상을 준다.

전직 벤처캐피털 CEO는 경영 잡지 <패스트 컴퍼니>와의 인터뷰에서 이렇게 지적했다.

[39] “인간관계가 가져다주는 이익을 극대화하기 위해서는 먼저 인간관계에 많은 관심을 기울여야만 합니다. 저는 일부러 시간을 내서 사람들과 인사를 나누고, 관계를 발전시키고, 갖가지 공동체 활동에 참여하고 있습니다. 이를 통해 업무적으로나 개인적으로 상당한 도움을 얻고 있습니다.”

 

사회적 관계를 발전시킬 수 있는 최고의 비결은 누군가 우리의 존재를 필요로 할 때, 물리적이거나 감정적으로 함께 곁에 있어주는 일이다. 이와 관련된 연구 결과는 흥미롭게도 힘들 때 위로해 주는 것보다 기쁠 때 축하해 주는 게 관계 발전에 더 강력한 영향을 미친다는 사실을 보여준다.

[40] 해당 연구팀은 긍정적인 감정을 함께 공유하는 자본화의 경험이 관계를 급속도로 발전시켜주는 가장 중요한 요인이라고 결론을 내린다.

 

캘리포니아 대학의 심리학자 셸리 게이블은 다른 사람의 좋은 소식에 대해 크게 네 가지 유형의 반응이 나타난다고 말한다.

[41] 여기서 주목할 점은 네 가지 유형 중 오직 한 가지 형태만이 긍정적인 관계 형성에 도움을 줄 수 있다는 사실이다.

그 한 가지 유형은 바로 적극적이고 건설적 반응이다. 즉 상대방의 기쁜 소식에 대해 구체적으로 언급하면서 질문을 곁들이는 방식을 가리킨다. 이를테면 동료가 승진했을 때, “대단해! 우리 회사가 언젠가는 자네 실력을 알아볼 줄 알았어. 그러면 언제 정식 발령이 나는 거지?”라고 말하는 것 등이다.

 

주의해야 할 점은 상대방의 좋은 소식에 대한 중립적인 유형의 반응은 “자네가 승진을 했다고? 셸 리가 아니라?”라고 말하는 것과 비슷한 결과를 초래한다는 것이다. 한편 무관심은 네 가지 유형 중 최악의 반응이다. 이를테면 승진 소식에 딴청을 피우는 것 등이다. 결론적으로 적극적이고 건설적인 유형의 반응만이 상대방에게 관심과 인정의 느낌을 전달하고, 관계 발전에 긍정적인 영향을 미칠 수 있다.

 

 

11. 사회적 자산에 투자하는 시스템

 

당신이 지금 어떤 직급이든 리더의 자리에 앉아 있다면, 당신의 조직을 사회적 관계에 투자하는 조직으로 바꿀 수 있는 권한을 가진 셈이다.

 

물론 조직 안에서 사회적 관계를 구축한다고 해서 모든 직원들이 서로를 좋아하도록 만들 필요는 없다. 이는 현실적으로 불가능한 일이다. 다만 상호 존중과 신뢰의 분위기를 마련하는 것이 중요하다.

[42] 억지로 아이스 브레이킹이나 특별 활동 프로그램을 마련하여 개인 시간을 희생하라고 강요하는 것은 오히려 서로 간에 오해만 낳을 위험이 있다.

직원들이 자연스럽게 친해질 수 있는 기본적인 환경이 마련될 때 상호 존중과 신뢰의 분위기는 저절로 형성된다.

[43] 리더들은 이를 위한 창조적인 방법들을 개발해야 할 것이다.

 

제인 더튼은 회의 시간 역시 대단히 중요한 상호 교류의 기회라 지적한다.

내가 아는 임원 하나는 직원들이 서로 쳐다보면서 회의할 수 있도록 회의 시간에는 블랙 베리를 절대 사용하지 못하도록 하고 있다.

[44] 이러한 분위기를 더튼은 상호 관심 relationally attentive이라는 말로 표현한다.

리더가 구성원들 사이의 관계적 역동성에 더 많은 관심을 기울일수록 조직은 사회적 관계가 가져다주는 더 많은 혜택을 누릴 수 있다.

 

[45] 다른 한편으로 더튼은 물리적이거나 심리적으로 상대방과 함께하려는 노력의 중요성에 대해서도 언급한다.

더튼은 다른 사람이 자신의 자리로 찾아와서 말을 걸 때 시선을 컴퓨터 화면으로부터 즉각 상대방의 눈으로 옮기라고 조언한다.

정말로 사회적 관계를 발전시키고 싶다면 먼저 당신이 상대방에게 최고의 관심을 기울이고 있다는 믿음을 주어야 한다.

 

 

12. 상대에 집중하고 감사하기

 

사회적 관계에 투자하는 리더는 책상머리에만 머무르지 않는다. 조직에서 사회적 관계를 확대하는 첫 번째 단계는 바로 당신의 자리에서 벗어나려는 노력이다. 리더십 전문가 톰 피터스는 1980년대 HP 관리자들로부터 아이디어를 얻어 만든 현장 경영이라는 개념을 크게 유행시켰다. 여기서 현장 경영이란 조직의 리더가 사무실에만 머무르지 말고 적극적으로 현장을 돌아다니면서 직원들을 만나고, 새로운 정보와 성과를 공유하고, 문제점을 확인하고, 해결방안을 제시하고, 사기를 북돋워주어야 한다는 실천적인 리더십 개념을 의미한다. 현장 경영을 몸소 실천하는 대표적인 경영자로 UPS의 CEO인 짐 캘리를 꼽을 수 있다. 그는 이렇게 말한다.

 

[46] “사실 전 임원들 전화번호도 모릅니다. 전화 대신 직접 만나서 얘기하는 것을 더 좋아하죠. 뭔가 물어보고 싶은 것이 생기면 곧바로 임원들 방으로 달려갑니다.”

 

[47] 톰 피터스는 현장 경영리나느 개념들 들고 나온 지 25년이 지난 지금도 현장 경영이 여전히 유효한 비즈니스 환경임을 지적하면서, 아직까지도 적잖은 기업들이 이 개념에 주목하지 않는 현실을 대단히 안타까워하고 있다.

 

리더는 직원들의 얼굴을 자주 볼수록 업무적인 피드백과 인정, 감사의 말을 더 많이 전달할 기회를 갖는다. 이러한 차원에서 나는 임원들에게 직원이나 동료, 혹은 친구와 가족들에게 감사의 편지를 써보라고 권한다.

[48] 이와 관련된 연구 결과는 업무적이거나 심리적인 도움에 대해 감사의 표시를 함으로써 공적 및 사적인 관계를 크게 개선시킬 수 있다는 사실을 보여준다.

 

[49] 이외에도 많은 연구 결과들이 감사하는 마음의 표현이 관계를 급속도로 발전시키고, 상대방에게 관계 개선을 위한 동기를 부여할 수 있다는 사실을 확인시켜준다.

결론적으로 감사의 표현은 스포츠팀의 글루 가이와 같은 일을 한다고 할 수 있다.

 

 

13. 암흑으로부터의 탈출

 

<워싱턴 포스트>는 일면 기사에서 금융위기 당시 카풀을 하거나 공동체 활동에 참여하는 현상이 더욱 증가했다고 보도했다.

[50] 그동안 모르고 지냈던 이웃 주민들끼리 마당에서 파티를 열면서 정원 가꾸는 노하우를 공유하거나 제초기를 교환하는 일이 더 잦아진 것이다.

 

긍정적인 변화는 기업에서도 쉽게 찾아볼 수 있다. 나는 금융위기가 터지기 한 달 전만 해도 내성적이고 독립적이던 많은 고객들이 협력과 팀워크의 전도사로 발 벗고 나서는 사례를 어렵지 않게 목격했다.

하지만 세계경제가 조금씩 회복되면서 사람들은 다시 예전의 모습으로 돌아가려고 했다. 그렇더라도 암흑의 터널을 지나오는 동안 모두가 함께 겪은 어려움과 이를 극복하기 위해 시도한 여러 가지 노력을 떠올린다면 위기 전의 모습으로 돌아가는 일은 절대 없을 것이다.

 

어려움에 처해 또다시 혼자만의 동굴로 기어들어가고픈 충동이 느껴질 때, 긍정 심리학이 지금 우리에게 들려주는 이야기에 귀를 기울이자. 그리고 뜨거운 화염 속에서 살아나오려면 파트너의 손을 꽉 붙잡아야 하는 것처럼 개인적으로, 혹은 업무적으로 행복과 성공을 모두 성취하려면 사회적 관계에 대한 투자를 게을리 해서는 안 된다는 사실을 항상 기억하자.

 

Part 2_행복 특권의 7가지 원칙

 

Chapter 09_20초 법칙

 

 

담배가 몸에 나쁘다거나 텔레비전이 아이들의 지능 개발에 도움이 되지 않는다는 말을 들으면, 당신은 어떤 생각이 드는가? 그저 당연한 말이라고 여길 것이다. 그렇가면 우리는 당연하기 때문에 실천하고 있는가?

 

이 물음에 자신 있게 대답할 수 있는 사람은 아마 없을 것이다. 이런 점에서 알고만 있는 것은 반쪽짜리 진리에 불과하다. 실천이 없는 지식은 아무런 의미가 없다. 일찍이 아리스토텔레스가 간파한 거처럼 최고라는 생각만 가지고서는 절대 최고의 자리에 오를 수 없다. 중요한 것은 최고가 되기 위한 노력과 실천이다. 여기서 문제는 아는 것보다 실천하는 것이 훨씬 어렵다는 사실이다.

[1] 의사들은 운동과 식습관이 중요하다는 사실을 그 누구보다 잘 알고 있지만, 의사들 중 44%가 과체중에 속한다고 한다.

 

아무리 쉬워보이는 일도 막상 행동으로 옮기려면 어렵고, 그 행동을 지속적으로 반복하기란 더더욱 어렵다.

[2] <뉴욕 타임스>의 기사에 따르면 매년 80%의 사람들이 새해 목표를 세웠다가 실패를 겪는다.

변화에 대한 의지가 간절할 때에도 우리는 종종 실패한다,

앞서 살펴본 것처럼 우리의 뇌가 정말로 유연하고 탄력적인 기관이라면 습관을 바꾸기가 왜 이리도 힘든 것일까? 그리고 좀 더 수월하게 습관을 형성할 수 있는 비결은 없다는 말인가?

 

 

1. 제 2의 인간 본성

 

심리학에 미쳤던 윌리엄 제임스 교수는 분명 시대를 앞서간 사람이었다. 그는 습관에 따라 움직이는 인간의 본성을 생물학적인 차원에서 주목했다. 그는 인간의 삶이란 결국 습관의 묶음이며, 습관으로 인해 일상생활에서 별다른 노력을 들이지 않고도 자동적으로 여러 가지 일들을 처리할 수 있는 것이라고 설명했다.

[3] 이를테면 일어나자마자 세수를 하거나, 잠자리에 들기 전에 알람을 맞추는 일처럼 말이다.

 

우리는 일상적인 습관에 의문을 품지 않는다. 그냥 습관이 시키는 대로 세수를 하고, 커피를 마시고, 현관문을 잠그고, 출근길을 나선다.

습관은 우리의 의지력 저장고를 거의 소진시키지 않는다. 그런 점에서 습관은 제2의 본성이라고 할 수 있다.

 

제임스의 이론대로 우리가 습관에 따라 자동적으로 혹은 무의식적으로 움직이는 존재라고 한다면 습관을 바꿈으로써 우리의 삶에서 중대한 변화를 만들어낼 수 있지 않을까?

[4] 현대 심리학의 아버지라고 칭송받는 윌리엄 제임스 교수가 지적했던 것처럼 정말 인생에서 의미 있는 변화를 일구어내고 싶다면, 뇌의 신경 시스템을 적이 아니라 가까운 친구로 만들어야 한다.

 

윌리엄 제임스가 말하는 습관은 자본과 비슷한 의미를 지니고 있다. 하나의 습관에 도전해서 성공을 거두었다면 우리는 이를 미천 삼아 다시 다른 습관에 도전할 수 있기 때문이다.

 

 

2. 일상적 반복 훈련이 습관을 만든다

 

그렇다면 어떻게 해야 좋은 습관을 들일 수 있을까? 그 비결을 처음 제시한 사람이 바로 윌리엄 제임스이다.

제임스 교수는 습관 형성의 비법을 일상적인 훈련 Daily strokes of effort이라는 말로 설명했다.

그가 말하는 일상적인 훈련이란 새롭게 창조한 획기적인 비결이라기보다 ‘연습이 완벽을 만든다’라는 옛말을 재활용한 것에 가깝다. 그는 한 걸음 더 나아가 이렇게 말했다.

 

[5] “특정 행동을 하려는 강력한 성향은 아무런 방해는 받지 않고 그 행동을 반복적으로 실천하는 동안에 형성된다. 그 과정에서 우리의 뇌는 성장한다.”

 

좀 더 쉽게 설명하면 어떤 행동을 계속해서 반복적으로 실천하면 우리의 뇌가 그 행동에 적응하여 비로소 새로운 습관이 형성된다는 말이다.

 

이처럼 제임스가 직관적으로 묘사했던 습관 형성의 비밀을 나중에 신경과학자들이 과학적인 차원에서 밝혀내기까지는 무려 100년의 시간이 걸렸다.

우리가 특정 행동을 오랫동안 반복하면 그 행동을 관장하는 신경세포들 사이의 연결망이 더욱 강하게 형성된다. 즉 동시에 활성화되는 신경세포들이 하나의 다발로 묶이는 것이다. 그리고 그 연결망이 강해질수록 특정 행동에 관한 메시지는 더욱 빠르고 효율적으로 전달된다. 이렇게 되면 그 행동은 아주 자연스럽게 자동적으로 이루어지면서 하나의 습관으로 자리 잡게 되는 것이다.

 

 

3. 기타를 연습하는 방법

 

습관을 형성하는 과학적 원리를 처음으로 깨달았을 대 이를 직접 확인하고픈 호기심이 발동했다. 나도 어떤 행동을 반복적으로 실천하면 신경회로를 바꾸어서 새로운 습관을 만들 수 있을까? 이 질문에 대한 답을 얻기 위해 나는 스스로 실험 대상이 되어보기로 했다.

 

내가 가장 먼저 도전한 습관은 기타 연주였다.

[6] 한 가지 습관을 들이는 데 보통 21일 정도가 걸린다는 말을 들은 적이 있어서 큼직한 종이에다가 스물한 개의 칸을 그린 다음 벽에다 붙여 놓았다.

그리고 3주 뒤에 달라진 모습을 상상해 보았다.

하지만 3주가 지났을 때, 스물 한 개의 칸 중 처음 네 개만 체크가 되어 있고 그 다음부터는 빈칸의 연속이었다.

도대체 뭐가 문제였던 것일까? 오랜 고민 끝에 절대 성공할 수 없는 일에 도전했다는 결론에 이르게 되었다. 즉 절대 성공할 수 없는 일에 나는 무모하게 도전장을 내밀었던 것이다.

 

 

4. 다이어트가 뜻대로 되지 않는 까닭

 

다이어트에 도전해 본 사람이라면 인간의 의지력이 얼마나 보잘것 없는지 잘 알고 있을 것이다.

다이어트 전문가들에 따르면, 특정 음식을 억지로 멀리하는 다이어트는 실패할 수밖에 없다고 한다. 또한 이런 방식의 다이어트가 실패할 경우 다이어트를 하기 전보다 더 살이 찔 수 있다고 경고한다.

[7] 실제로 의지력에만 의존하는 다이어트의성공 비율은 20% 정도에 불과하다고 한다.

즉 무작정 참는 방식의 다이어트에 도전하는 사람들은 결국 예전보다 더 커진 아이스크림 통을 부여잡을 확률이 높다는 것이다.

 

 

5. 의지력 저장고는 작다

 

우리가 믿고 있는 것만큼 지속적으로 의지력을 발휘하지 못하는 이유는 의지력이라는 게 사용하면 할수록 계속해서 고갈되는 일종의 에너지 저장고의 형태로 존재하기 때문이다.

흔히 직관적으로만 생각해 온 의지력의 실체를 처음 과학적으로 밝혀낸 사람은 로우 바우마이스터라는 유명한 심리학자이다. 그는 그 유명한 초코 쿠키 실험을 통해 의지력의 정체를 밝혀내는 데 성공했다.

 

[8] 문제의 실험에서 바우마이스터 연구팀은 대학생들을 실험실에 모아 놓고 세 시간가량 아무것도 먹을 것을 주지 않았다.

그런 다음 세 그룹으로 나누고, 첫째 그룹에는 초코 쿠키와 무가 담긴 접시를 주면서 초코 쿠키는 절대 먹지 말라고 했다. 둘째 그룹에는 둘 다 먹어도 좋다고 했다. 셋째 그룹에는 아무런 음식을 주지 않았다.

이후 세 그룹 모두 ‘간단한’ 기하학 퍼즐 몇가지를 내주었다.

사실 이 퍼즐은 절대 풀 수 없도록 일부러 조작해놓은 것이었다. 심리학자들에게는 이런 괴팍한 취향이 있다.

 

바우마이스터의 초코 쿠키 실험의 경우, 가장 먼저 포기한 것은 첫 번째 그룹의 사람들이었다. 그 이유는 무엇일까? 결론적으로 말해서 첫 번째 그룹 사람들은 초코 쿠키를 안먹으려고 억지로 참는 동안 의지력을 상당 부분 소진했다고 할 수 있다. 이미 많은 에너지를 소비했기 때문에 골치 아픈 퍼즐을 물고 늘어질 힘이 남아 있지 않았던 것이다.

 

[9] 이후 많은 심리학자들이 다양한 방법을 동원하여 의지력의 강도를 측정했다.

한 연구팀은 웃긴 영상을 보여주면서 끝가지 웃음을 참도록 한 다음, 철자 바꾸기 퍼즐을 풀도록 하는 실험을 했다.

또 다른 연구팀은 상투적인 표현들을 절대 쓰지 말고 뚱뚱한 사람들의 일상생활을 묘사해 보라고 한 다음, 특정한 이미지를 떠올리지 말도록 했다. 이를테면 “흰색 곰을 떠올리지 마세요”라고 주의를 주는 것이다.

두 실험 모두 피실험자들은 첫 번째 과제를 수행하지 않았던 사람들보다 참을성이 훨씬 부족했다.

 

이처럼 의지력을 주제로 한 다양한 연구 결과들은 전혀 관련없어 보이는 행동이나 생각들이 실제로는 동일한 의지력 저장고를 사용한다는 사실을 보여주고 있다. 이에 대해 한 심리학자는 이렇게 결론을 내린다.

[10] “여러 가지 형태의 자기 통제들은 모두 공통적인 심리적 에어지 저장고를 사용한다. 그리고 이 저장고의 용량은 다분히 제한적이라 쉽게 바닥을 드러내고 만다.”

결론적으로 말해서 계속해서 욕구를 억누르고 있을 때 우리의 의지력 저장고는 금방 메말라버릴 위험이 있다.

 

의지력 저장고는 제한적인 반면, 우리를 유혹하는 요소들은 널려 있기 때문에 새로운 습관을 들이기 힘든 것이다. 아무 생각 없이 자연스럽고 편하게 움직이려는 방식, 즉 최소 저항의 길 The Path of Least Resistance을 향해 나아가려는 본능은 우리가 생각하는 것보다 훨씬 강력하게 일상생활과 인생을 지배하고 있다.

 

 

6. 최소 저항의 길

 

[11] 많은 미국인들이 실제로 업무보다 여가 시간을 즐기기가 더 어렵다고 말한다.

 

하루 종일 텔레비전을 보거나 페이스북을 돌아다니는 수동적 활동은 비교적 자연스럽게 시작되지만, 자전거를 타거나 공놀이를 하고 미술관을 가는 것과 같은 적극적 활동만큼 기쁨과 활력을 주지 못한다.

많은 연구 결과들은 수동적 활동이 30분 정도는 즐거움을 줄 수 있지만 장기적으로는 정신적, 육체적 에너지를 떨어뜨리고, 이른바 심리적 엔트로피 Psychic entropy를 높인다고 경고한다.

 

적극적 활동은 집중력과 열정, 동기, 즐거움을 높여준다. 미국의 십대 청소년들을 대상으로 한 연구들을 살펴보면, 스포츠와 같은 적극적 활동이 수동적 활동에 비해 만족감을 두 배 반 정도 더 높여준다고 한다. 그럼에도 불구하고 미국 청소년들 대부분이 적극적 활동보다 수동적 활동에 무려 네 배나 되는 시간을 투자하고 있다는 조사 결과는 참으로 아이러니하다. 과연 근복적 이유는 무엇일까?

[12] 세계적인 심리학자 미하이 칙센트미하이는 “왜 젊은이들은 만족감을 절반도 주지 못하는 활동에 네 배의 시간을 투자하고 있는가?” 라고 묻는다.

 

그 이유는 쉽고, 편하고, 자동적인 행동들이 우리는 유혹할 때 이에 저항하기란 본능적으로 대단히 어렵기 때문이다.

어떤 행동을 실천하기 위해 들여야 하는 수고를 칙센트미하이는 활성화 에너지 activation energy라고 정의를 내린다. 활성화 에너지란 원래 물리학 용어로, 반응이 시작되는 데 필요한 최소의 에어지를 의미한다. 수동적 활동의 관성에 저항하고 적극적 활동을 실천에 옮기기 위해서는 활성화 에너지 이상의 에너지가 투입이 되어야 한다. 아니면 우리의 몸은 저절로 최소 저항의 길을 따라 미끄러지고 만다.

 

 

7. 무료 체험 마케팅의 함정

 

광고회사와 마케터들은 최소 저항의 길을 전략적으로 활용한다. 일주일 무료 체험이라는 문구를 보고 무작정 사본 경험이 있는가? 아마 대부분 일주일 뒤에 반품을 하지 않고 그대로 사용했을 것이다.

일주일 사용한 뒤 반품하는 데 필요한 것은 전화 한 통이다. 문제는 그 전화 한통을 걸기 위해서는 상당히 높은 활성화 에너지를 투입해야만 한다는 사실이다.

 

마케터들은 이러한 판매 전략을 옵트아웃 opt out이라고 부른다.

 

[13] 신경과학을 기반으로 소비심리를 연구하는 마케팅 전문가 마린 린드스트롬은 최근 휴대전화 및 이동통신 회사들이 이러한 마케팅 전략을 적극적으로 활용하고 있다고 말한다.

 

린드스트롬은 세상에서 가장 간단한 노키아 휴대전화의 기본 벨소리를 가지고 실시했던 실험을 통해 최소 저항의 길이 얼마나 강력한 영향을 미치는지 보여주었다. 그는 피실험자들에게 노키아 휴대전화의 기본 벨소리를 들려주고 자기공명영상장비를 이용하여 사람들의 머릿속에서 무슨 일이 벌어지는지 관찰했다.

그 결과 놀랍게도 대다수 사람들이 그 벨소리에 매우 신경이 거슬려 한다는 사실을 확인했다. 그런에 여기서 이해하기 힘든 사실은 대다수 사용자들이 기본 벨소리를 바꾸지 않고 그대로 사용한다는 점이다.

 

그 이유는 노키아 휴대전화를 사면 그 소리가 기본으로 등록되어 있고 다른 벨소리로 바꾸기가 귀찮고 어렵기 때문이다. 이처럼 우리의 삶에 깊숙이 침투해 있는 수많은 기본 선택사항들은 의식적으로 혹은 무의식적으로 우리의 행동과 결정에 지대한 영향을 미친다.

 

기본 선택사항의 힘은 할인마크에서 쉽게 확인할 수 있다.

[14] 소비자들은 대체로 올려다보거나 허리를 숙여야 하는 물건들보다 눈높이에 진열된 물건들을 훨씬 더 많이 구매한다.

 

[15] 심지어 최근 광고회사들은 인터넷을 할 때 사람들의 시선이 어떤 동선을 그리며 이동하는지 조사하고, 이를 토대로 배너광고의 위치를 결정하고 있다.

 

하지만 최소 저항의 길은 직장에서는 대단히 부정적인 모습으로 나타나고 있다. 최소 저항의 길로 인해 직장인들은 나쁜 습관에 빠지고, 조직 전체의 효율성은 큰 손해를 입는다.

 

 

8. 집중력을 흐트러뜨리는 다양한 유혹

 

[16] 미국경영협회의 보고서에 따르면 직장인들은 하루 평균 107분을 이메일 작업에 쓴다.

런던에서 알게 된 한 임원은 한 시간에 평균 네댓 번 주식 사이트를 들어간다고 했다. 이 말은 하루에 평균 35번 주식을 확인한다는 뜻이다.

이러한 업무 방식으로 한 가지 일에 집중하기란 절대 불가능하다.

 

여기에는 단순한 시간 낭비보다 더 심각한 문제가 있다. 그것은 집중력 감소로 인한 업무 효율성의 저하이다.

[17] 한 연구에 따르면 직장인들은 평균적으로 11분마다 다양한 요인들로부터 방해를 받고, 그때 마다 업무 집중력이 흐트러진다. 그리고 이를 회복하기 위해 다시 상당한 시간을 쓴다.

오늘날 기업의 업무 환경은 집중력을 흐트러뜨리는 다양한 유혹에 무방비로 노출이 되어 있다.

 

이에 관한 <뉴욕 타임스>의 기사를 보자.

[18] “예전에 집중력을 방해하는 요인은 연필을 깎거나, 담배를 피우는 정도에 불과했다. 하지만 오늘날 직장인들은 듣고, 보고, 주문하고, 처리해야 할 수많은 유혹에 둘러싸여 있다. 그만큼 집중력은 점점 더 어려운 숙제가 될 수밖에 없다.”

 

 

9. 활성화 에너지 낮추기

 

나는 활성화 에너지를 낮추는 기술을 종종 ‘20초 법칙’이라는 이름으로 소개하고는 한다.

당신이 지금 특정한 행동을 습관 들이고 싶다면, 그 행동을 하는 데 필요한 활성화 에너지의 수위를 최소로 낮추어야 한다. 반대로 당신이 없애고 싶은 나쁜 습관이 있다면 활성화 에너지를 최대한 높이면 된다. 이러한 습관 형성의 기본적인 언리를 잘 이해한다면 우리는 새로운 습관을 들이고 나쁜 습관을 제거하는 과정에서 성공 가능성을 크게 높일 수 있다.

 

 

10. 20초 법칙의 비밀

 

20초 법칙은 대단히 효과적이지만, 완전히 새로운 개념이라고 볼 수 없다. 호머가 쓴 <오디세이>의 한 장면으로 들어가보자. 오디세우스의 배가 세이렌 자매가 살고 있는 바다를 지난다. 세이렌의 노래는 너무나 매혹적이어서 수많은 뱃사람들이 그 노래를 듣다가 바다에 빠져 죽고 말았다. 그래서 오디세우스는 자신이 세이렌의 유혹에 절대 저항할 수 없을 것이라 생각하고 선원들에게 자신의 몸을 갑판의 기둥에 묶어 달라고 부탁한다. 오디세우스는 자신의 의지력이 얼마나 약한지 잘 알고 있었고, 그래서 자신과 세이랜의 노래 사이에 활성화 에너지를 최대한 높여 놓았던 것이다.

2009년에 개봉한 영화 <쇼퍼 홀릭>으로 들어가보자. 여기서 주인공은 더 이상 충동구매를 하지 않기 위해 신용 카드를 얼음 속에 얼려버린다. 좀 희한한 방법이기는 하지만, 10분 동안 헤어드라이어로 얼음을 녹여야 하는 수고는 주인공과 아멕스 카드 사이에 충분한 활성화 에너지가 되었다.

 

20초 법칙은 특시 건강한 식습관 형성에 많은 도움을 준다.

[19] 카페테리아에서 아이스크림 냉장고의 뚜껑만 닫아 놓아도 아이스크림 소비가 절반 가량 줄어든다는 실험 결과가 나왔다.

[20] 또한 쿠키와 캔디를 사기 위해 각각 다른 줄에 서도록 했을 때, 두 가지 모두 판매가 크게 줄어든다는 사실도 실험으로 확인되었다.

 

즉 몸에 해로운 음식을 먹는 데 더 많은 수고를 들이도록 상황을 설정하면 사람들이 이를 훨씬 덜 먹게 된다는 것이다.

브라이언 완싱크는 <나는 왜 과식하는가>에서 퇴근길에 항상 편의점에 들러 슬러피를 사는 한 사람의 이야기를 소개한다.

[21] 그 사람은 편의점을 거치지 않는 다른 길로 퇴근하면서 슬러피를 끊을 수 있었다고 한다.

 

이러한 습관 형성에 관한 비밀을 본능적으로 이해하고 있는 사람들은 여러 가지 창조적인 방법을 동원하여 자신과 나쁜 습관 사이에 있는 활성화 에너지의 수위를 최대한 높인다.

 

구글의 지메일 또한 이와 관련하여 기발한 서비스를 내놓았다. 지메일 사용자들은 특별한 환경 설정을 통해 특정 시간대에 메일을 보내려면 간단한 산수 문제 몇 가지를 풀게끔 계정을 설정할 수 있다. 이 서비스는 밤늦게 메일을 잔뜩 보내놓고 아침에 후회하는 사람들을 위한 배려이다.

 

최근에는 정부기관들도 20초 법칙에 적극적으로 동참하고 있다. 가령 장기기증에 뜻은 있지만 번거로운 절차 때문에 접근하지 못하는 상황을 해결하기 위해 네덜란드 같은 나라들은 기존의 장기기증 신청 제도를 선택적 해제 시스템으로 바꾸어버렸다.

[22] 다시 말해 네덜란드 시민들은 가만히 있어도 자동적으로 장기기증자로 등록이 되고, 장기기증을 거부하는 사람들이 직접 기관을 찾아가 해지 신청을 해야 한다.

누구나 자유롭게 탈되할 수 있다. 하지만 장기기증자로 등록되는 것이 기본 선택 사항이므로 네덜란드에는 훨씬 더 많은 사람들이 장기기증자로 남아 있다. 이 놀라운 효과를 목격한 스페인 정부 역시 똑같은 제로를 실시하고 있으며, 현재 장기기증자의 수가 두 배로 늘어났다고 한다.

 

 

11. 시간 절약 도구 버리기

 

시간을 버는 첫 번째 단계는 시간을 절약하기 위해 발명된 편리한 도구들을 과감하게 포기하는 것이다. 얼른 이해가 가지 않을 것이다.

이메일 창을 꺼두면 아이콘을 눌러 이메일 프로그램이 다시 활성화되기까지 잠시 기다려야 한다. 그 잠시의 시간이 바로 활성화 에너지로서 역할을 할 수 있다.

 

 

12. 트레이닝복 입고 잠자기

 

20초 법칙의 효과는 단지 나쁜 습관을 없애는 것에만 국한되는 게 아니라, 좋은 습관을 들이기 위해 활성화 에너지를 낮추는 역할도 동시에 할 수 있다.

앞서 언급했던 것처럼 로이 바우마이스터는 기발한 초코 쿠키 실험을 통해 의지력과 자기 통제 능력이 쓰면 쓸수록 고갈되는 한정된 자원이라는 사실을 보여주었다.

[23] 이후 많은 전문가들이 다양한 실험을 통해 그의 이론을 뒷받침했다.

 

예를 들어, 아침 운동에 도전한다고 가정해 보자. 우리는 아침 운동이 정신을 맑게 하고 기분을 상쾌하게 만들어준다는 사실을 잘 알고 있다. 하지만 매일 아침 일어나서 내가 정말 운동을 하고 싶은지 계속 물어본다면 언젠가 우리의 뇌는 분명 이렇게 대답할 것이다.

“아냐! 내가 정말로 원하는 건 운동이 아냐!”

 

아침 운동에 도전해본 적 있는 사람이라면 알람 소리가 들리는 순간 얼마나 많은 선택들이 머릿속에 떠오르는지 잘 알 것이다.

고민을 하다 보면 눈꺼풀이 다시 스르륵 감기고 만다. 나는 그랬다. 그래서 이 문제를 해결하기 위해 운동을 시작하기까지 만나게 되는 수많은 선택 사항의 종류를 줄이는 작업에 착수하기로 했다.

가장 먼저, 다음 날 아침 어디서 운동을 할지 정하고 운동일지에 적기로 했다. 또 일어나자마자 신을 수 있도록 운동화를 꺼내 놓고, 잠옷 대신 트레이니복을 입은 채 잠자리에 들었다.

 

이렇게 잠이 들면 다음 날 아침 눈을 떴을 때 내가 선택할 수 있는 일이라고는 운동화를 신고 밖으로 나가는 일밖에 없었다. 그랬더니 예전에는 너무나 힘든 결정이 이제는 기본적인 선택이 되었다.

선택 사항을 줄이고 활성화 에너지의 수위를 낮추면서, 아침에 눈을 뜨고 헬스클럽으로 가는 일이 당연한 수순이 되었다. 그리고 아침 운동이 하나의 습관으로 점차 자리를 잡아 최근에는 트레이닝 복을 입고 자지 않아도 아침 운동을 거르지 않는 단계에 이르렀다.

 

이러한 전략은 운동 습관뿐만이 아니라 업무적으로도 활용이 가능하다. 우선 직장에서 새롭게 만들고 싶은 습관을 떠올려본다. 이것들에서 ‘트레이닝복을 입고 자기’에 해당하는 요소가 무엇일지 생각해보자. 그리고 새로운 습관을 가로막고 있는 활성화 에너지를 낮출수록 습관을 형성할 가능성이 높아진다는 원리를 최대한 활용해보자.

 

 

13. 선택 사항을 줄이는 간단한 원칙

 

앞서 살펴본 것처럼 아침 운동을 위해 내가 세워 놓았던 언제, 어디서, 어떻게 등의 세부 사항들 역시 여기서 말하는 간단한 원칙에 해당한다. 심리학자들은 이를 일컬어 2차 결정이라고 한다.

 

지금 말하는 간단한 원칙의 범위는 런닝머신을 할지, 아니면 스테퍼를 할지와 같은 결정에만 국한된 것이 아니다.

[24] 배리 슈워츠는 기발한 아이디어로 가득한 <선택의 패러독스>에서 몇 가지 원칙을 미리 세워둠으로써 다양한 선택 상황에서 방황하는 동안 의지력이 고갈되는 것을 예방할 수 있다고 강조한다.

예를 들어 맥주 두 잔 이상을 마셨을 때 무조건 운전을 하지 않겠다는 원칙을 세워놓으면, 술을 마실 때마다 운전을 해도 괜찮을지 갈등하는 상황을 피할 수 있다.

이처럼 사소하면서도 간단한 원칙들을 정하면 복잡한 선택 상황을 단순하게 만들 수 있고, 이는 곧 새로운 습관 형성의 성공 가능성을 높이는 역할을 한다.

 

 

14. 일단 운동화 끈을 매자

 

당신이 지금 새로운 습관에 도전하고 있다면, 가장 먼저 어떤 요인이 활성화 에너지에 해당하는지 확인하는 게 좋다. 시간, 선택, 그리고 심리적, 신체적 수고 등 활성화 에너지에 속하는 모든 요소를 확인했다면 그 다음으로 이를 낮출 수 있는 창조적인 방안을 고민해 보아야 한다. 더불어 지극히 사소해 보이는 요인들을 제거함으로써 엄청난 효과를 거둘 수 있다는 사실을 항상 마음속에 간직하기를 바란다. 만일 여러분이 활성화 에너지를 낮추는 데 성공했다면 이제 운동화를 신고 밖으로 뛰어나갈 채비를 모두 마친 셈이다.

 

Part 2_행복 특권의 7가지 원칙

 

Chapter 08_조로의 원

 

 

전설 속 영웅 조로는 미국 남서부 지역을 돌아다니며 힘없는 사람들을 괴롭히는 악당들을 물리쳤다. 조로는 아직까지고 책이나 드라마, 영화 속에서 강인한 정신력과 놀라운 칼솜씨, 그리고 두려움을 모르는 용감무쌍함의 상징으로 등장한다.

 

하지만 조로에 대해 사람들이 아직도 잘 모르는 이야기가 있다. 그건 천하무적 조로라고 해서 처음부터 샹들리에를 타고 날아다니고, 한 번의 칼질에 열 명의 악당들을 쓰러뜨리는 검객은 아니었다는 사실이다.

<마스크 오브 조로>에서도 조로는 원래 자기 성질을 이기지 못하는 ‘알레한드로’라는 젊은이였다. 그는 악당들을 벌하고 평화로운 세상을 건설하고 싶어 했지만, 그의 꿈은 그저 몽상에 불과했다. 젊은 알레한드로가 살아가는 현실은 좌절과 무력감으로 가득했다. 그런 알레한드로 앞에 나타난 이가 있었으니, 바로 오리지널 조로인 돈 디에고이다.

 

오랜 훈련을 통해 알레한드로는 로프를 타고 하늘을 날고, 마침내 칼싸움에서 스승을 이기는 경지에 이른다.

여기서 중요한 점은 알레한드로가 익혔던 수많은 화려한 기술들이 아주 작은 원에서 시작되었다는 사실이다. 디에고가 그려놓은 작은 원이 알레한드로를 전설적인 영웅의 반열에 올려놓은 것이다.

 

과중한 업무와 스트레스로 시달리거나 버거운 과제들을 한꺼번에 해결하려고 덤벼들다 보면 외부 상황에 대한 통제력을 쉽게 잃어버리고 만다. 이러한 상황에서 다시 통제력을 회복하기 위해서는 거대한 목표를 구체적이고 작은 하위 단위로 나누어 차례대로 에너지를 집중하는 접근 방식이 필요하다. 즉 관심과 에너지를 투자할 범위를 구체적으로 제한하고, 여기에 모든 것을 집중해야 통제력을 되찾을 수 있다는 것이다. 그 제한된 범위 안에서 유효한 성과를 이룬 다음에야 비로소 다음 단계의 하위 목표로 나아갈 수 있다.

조로의 신화는 작은 조로의 원으로부터 시작되었음을 기억하자.

 

 

1. 화단 가꾸기와 내적 통제위

 

통제력을 유지하고 운명을 스스로 개척해 나갈 수 있다는 믿음은 성공을 위한 가장 중요한 심리적 기반이다. 통제력을 유지한다고 믿는 학생들은 더 행복하고, 더 높은 학점을 받을뿐더러 의미 있다고 느끼는 일들에 좀 더 적극적으로 도전한다.

[1] 마찬가지로 자신의 업무적인 통제력을신뢰하는 직장인들은 업무 효율성과 만족감에서 훨씬 높은 점수를 나타낸다.

그리고 통제력에 대한 확신은 객관적인 성과로 입증된다.

[2] 2002년 NSCW(National Study of the Changing Workforce)가 3,000여 명의 직장인들을 대상으로 실시한 조사 자료에 따르면 통제력에 대한 믿음을 가진 사람들은 업무는 물론 가족과 인간관계 등 인생의 다양한 측면에서 높은 만족감을 표시한다.

또한 스트레스, 업무와 가정의 균형, 이직률 등 다양한 항목에서 훨씬 긍정적인 상태를 보여준다.

 

여기서 한 가지 흥미로운 사실은, 많은 심리학자들이 객관적인 통제력보다 통제력에 관한 주관적인 믿음이 더 중요하다고 지적한다는 점이다.

심리학자들은 다양한 분야에서 성공을 거둔 사람들한테서 공통적으로 내적 통제위 internal locus of control를 발견할 수 있다고 말한다. 그리고 자신의 노력이 결과에 직접적인 영향을 미칠거라고 믿는 사람들이 더 높은 행복감과 성공 가능성을 보여준다고 주장한다.

 

내적통제위는 업무 외에도 일상생활의 다양한 측면에까지 큰 영향을 준다.

[3] 관련 연구는 내적 통제위가 강한 사람들이 업무나 학업에서 더 좋은 성과를 올리고, 더 높은 만족감을 꾸준히 유지한다는 사실을 증명해 준다.

내적 통제위는 스트레스 지수와 이직률을 낮추고, 열정과 소속감을 높인다. 내적 통제위가 강한 사람들은 인간관계도 잘 이끌어나간다.

 

내적 통제위는 스트레스 수치를 낮춰 건강에 실질적인 도움을 준다.

[4] 7,400여 명의 직장인들을 대상으로 실시한 대규모 연구 자료를 살펴보면, 항상 마감시간에 쫓기면서 살아가는 사람들은 그렇지 않은 사람들보다 심장질환 발병률이 50%나 더 높은 것으로 나왔다.

이 연구를 수행한 연구팀은 업무적 스트레스에 따른 통제력 상실이 고혈압보다 더 치명적인 심장질환 발병 요인이라고 주장한다.

 

통제력에 대한 믿음이 성과에 큰 영향을 준다는 사실을 가장 생생하게 보여주는 연구 사례는 다소 예상치 못한 곳에서 나왔다. 이 연구를 주도했던 연구팀은 양로원에 거주하는 노인들을 대상으로 내적 통제위를 자극하는 실험을 했다.

[5] 가령 노인들에게 정원을 가꾸는 비교적 가벼운 정도의 책임과 권한을 주었을 때, 행복지수가 상승한 것은 물론, 사망률도 절반 가까이 낮아졌다는 놀라운 결과를 얻을 수 있었다.

이 연구는 지극히 사소한 권한으로도 내적 통제위를 강화할 수 있으며, 이는 행복과 건강에 실질적인 영향을 미칠 수 있다는 사실을 보여준다.

 

 

2. 저크와 싱커의 경쟁

 

내적 통제위가 행복과 성공에 지대한 영향을 미친다는 여러 연구 결과에도 불구하고, 비즈니스 세계를 살아가는 대다수의 사람들은 여기에 큰 관심을 보이지 않는다.

직장인들 대부분은 자신의 의지보다 외부 상황에 지배받는다고 생각하며, 현재의 시간과 능력에 비해 과중한 업무를 맡으면 쉽게 무력감에 빠져들고 만다. 그렇다면 이제부터 내적 통제위를 조정하는 심리적 매커니즘을 이해하기 위해 우리 뇌 속에서 어떤 일들이 벌어지고 있는지 살펴보자.

 

우리가 내리는 결정과 최종 행동은 뇌 속에 있는 두 자아가 벌이는 경쟁의 결과물이다. 여기서 두 자아란 원초적 기능을 담당하는 본능적 자아(저크라고 부를 것이다)와 고차원적 사고를 담당하는 이성적 자아(싱커라고 부른다)를 말한다.

 

진화론적 관점에서 볼 때 원초적 자아, 즉 저크가 형이다. 저크는 아미그달라(편도체)라고 하는 조직이 무소불위의 권력을 휘두르는 대뇌변연계를 기반으로 삼고 있다. 저크의 전성기는 인류의 최대 목표가 살아남는 일이었던 수만 년 전이다.

급박한 상황에서 저크는 반사적으로 도망가게 하거나, 아니면 맞서 싸우게 함으로써 목숨을 지키는 데 중대한 역할을 한다.

 

오늘날 출근길에 호랑이를 만날까 봐 걱정할 필요는 없다. 하지만 문제는 바로 여기서 시작된다. 호랑이의 위협이 사라진 현대에도 여전히 저크가 권력의 자리에서 내려오지 않으려 버티고 있기 때문이다. 이성적으로 판단해야 하는 상황에서까지 쓸데없이 개입해 일을 망쳐 놓는 것이다.

 

싱커는 우리 뇌에서 고차원적인 사고를 담당하는 전두엽 부위를 기반으로 하고 있다. 싱커는 이성적으로 생각하고, 다양한 정보들을 조합하여 결론을 도출하며, 장기적인 관점에서 계획을 세우는 일들을 담당한다. 오랜 세월 동안의 진화적 성과들을 고스란히 담은 싱커 또한 뚜렷한 목표를 지니고 있다. 그건 한 마디로 ‘생각하고 행동하라!’는 것이다.

 

싱커는 일상생활 속에서 막강한 권력을 휘두룬다. 하지만 안타깝게도 스트레스나 무력감이 마음을 지배할 때는 저크가 다시 주도권을 잡는다.

스트레스 수치가 높아지면 우리 몸은 독성이 강한 스트레스 호르몬인 코리솔 cortisol을 분비한다. 이 코티솔이 몸 안에 지나치게 오래 남아 있으면 대뇌변연계를 지배하는 아미그달라가 활성화되어 사소한 자극에도 경보 시스템을 남발하는 상황이 벌어진다. 그렇게 되면 본능적인 저크가 싱커를 압도하게 된다.

심리학자들은 이러한 상태를 감정적 압도 emotional hijacking라는 용어로 설명한다.

 

지난 10년 동안 많은 심리학자들이 감정적 압도가 기업의 성과와 의사결정에 어떠한 영향을 미치는지 연구해 왔다.

[6] 그중 심리하자 리처드 데이비슨은 스트레스에 유연하게 대처하는 사람들과 과민하게 반응하는 사람들의 차이를 신경과학적인 차원에서 풀어내고자 했다.

그는 실험에서 두 그룹, 즉 스트레스에 유연하게 대처하는 사람들과 과민반응을 보이는 사람들을 똑같은 스트레스 상황에 처하게 했다. 가령 짧은 시간에 어려운 수학문제를 풀게 한다든가, 또는 인생 최악의 경험을 떠올리게 한 다음 MRI로 그들의 뇌를 들여다보았다.

 

피실험자들이 주어진 과제를 처리하는 동안 데이비슨은 그들의 두뇌 영상 속에서 이성적 자아와 본능적 자아가 주도권을 잡기 위해 경쟁을 벌이는 모습을 확인할 수 있었다. 그리고 두 그룹 사이에 어떠한 차이가 나타나는지 면밀히 관찰했다.

먼저 스트레스에 유연하게 대처하는 그룹은 얼마 지나지 않아 전두엽이 대뇌변연계를 지배했다. 싱커가 저크를 압도한 것이다. 반면 과민반응 그룹은 아미그달라가 지속적으로 활성화되고 있었다. 이 때문에 스트레스 지수가 오랫동안 정상 수준으로 돌아오지 않고, 고차원적인 이성 기능이 마비된다는 것을 알게 되었다.

 

 

3. 카너먼–트버스키의 최후 통첩 게임

 

이쯤 되면 이렇게 생각하는 사람도 나올 것이다.

‘그런 심리 매커니즘이 대체 회사생활에서 무슨 의미가 있다는 말이지?’

결론부터 얘기하자면 중대한 의미가 있다.

[7] <EQ 감성지능>의 저자 다니엘 골먼은 본능적 자아가 뇌를 장악할 때 벌어지는 현상을 거시적인 차원에서 연구했다.

사소한 스트레스라 하더라도 오래 지속되면 우리는 작은 일에도 금방 통제력을 잃고만다. 저크에게 쉽게 운전대는 넘겨주게 되는 것이다. 일단 저크가 주도권을 장악하면 성급하게 화를 내거나 쉽게 무력감에 빠지고 열정과 목표를 잃어버린다. 이는 의사결정 능력과 업무 효율성, 성과 등에 악영향을 미친다.

[8] 대기업을 대상으로 실시한 실험에서 내적 통제위가 약한 리더일수록 실적이 낮은 것으로 나타났다.

또한 금융위기 한파와 같은 것은 저크에게 힘을 실어주는 환경적 요인으로 작용한다.

[9] 이에 대해 신경과학자들은 경기침체와 같은 외적 요인들이 생명을 위협하는 호랑이와 비슷한 정도의 자극을 뇌에 주고 있다고 말한다.

 

심리학자로서 최초로 노벨 경제학상을 수상한 대니얼 카너먼은 우리 뇌 속에서 경쟁하는 두 자아가 의사결정을 내리는 과정에서 각각 어떤 역할을 하는지를 방대한 실험을 통해 밝혀냈다.

오랫동안 학자들은 인간이란 이익과 손실을 놓고 합리적으로 판단을 내리는 존재라고 믿어왔다.

[10] 하지만 카너먼과 그의 동료 아모스 트버스키는 그런 믿음이 얼마나 그릇된 것인지를 적나라하게 보여주었다.

 

대표적인 고전적 실험이라고 할 수 있는, 최후통첩게임 Ultimatum Game에 대해 잠깐 살펴보자. 서로 알지 못하는 두 사람을 실험실에 들여놓고, 그중 한 사람에게 1달러짜리 지폐 열 장을 주고 자기가 원하는 대로 상대방과 그 돈을 나누어 가지게 한다.

만일 상대방이 거절하면 두 사람 모두 한 푼도 받지 못한다. 바로 여기에 이 실험의 묘미가 숨어 있다.

 

전통 경제학 입장에서 볼 때, 단 1달러라도 거저 준다면 승낙을 하는 것이 정상적인 판단이다. 하지만 실험에서 1~2달러로 최후통첩을 받은 사람들 대부분은 제안을 거절했다. 왜 그럴까? 그 이유는 감성이 이성을 지배한 상태에서 결정을 내렸기 때문이다.

이 실험에 대한 좀 더 깊은 연구를 통해 신경과학자들은 불공평한 제안을 거절했던 피실험자의 뇌에서 대뇌변연계가 지나치게 활성화되어 있다는 사실을 발견했다. 이에 대해 연구팀은 다음과 같은 결론을 내렸다.

[11] “돈을 거저 주겠다는 제안을 거절한 것은 사람들이 얼마든지 부정적인 감정 상태에서 비합리적인 의사결정을 내릴 수 있다는 가능성을 보여준다.”

 

전 세계의 다양한 기업 경영자와 리더들을 만나는 동안, 나는 저크가 주도권을 잡으면서 문제가 악화되는 사례들을 직접 목격했다.

시장의 거품이 눈앞에 뻔히 보이는데도 기업들은 아무런 대책을 강구하지 않은 채 거품이 터질 때까지 멍하니 바라보고만 있었다.

이에 대해 제이슨 츠바이크는 <머니 앤드 브레인>에서 이렇게 지적한다.

[12] “충동적으로 주식을 팔아치우는 게 결코 좋은 선택이 아니라는 사실을 우리 모두 알고 있다. 하지만 주당 24센트 차익을 볼 수 있는 기회를 포기하고 안전하게 23센트의 수익에 만족하면서 순식간에 50억 달러를 날려버리는 실수를 지금도 수많은 기업들이 저지르고 있다.”

 

저크가 권력을 잡고 사소한 자극에도 시끄럽게 경보를 울려대기 시작하면 이성적인 사고능력이 위축되면서 행복과 성공은 지평선 저 너머로 사라져 버리고 만다.

 

 

4. 조로의 원 확장하기

 

그렇다면 어떻게 해야 저크로부터 권력을 빼앗아 싱커의 손에 다시 넘겨줄 수 있을까? 우리는 그 해답을 앞에서 소개한 조로의 원에서 찾을 수 있다. 여기서 조로의 원이란 자기인식 self-awareness을 의미한다.

많은 연구 결과들이 스트레스 상황에서 빠져나오기 위해서는 현재의 부정적인 감정들을 언어로 직접 표현함으로써 자신의 감정 상태를 객관적으로 인식하려는 노력이 필요하다고 조언한다.

[13] 언어적인 표현이 즉각적으로 부정적인 감정을 누르러뜨리고, 행복 수위를 높일 뿐 아니라 이성적인 사고능력을 회복시켜준다는 사실은 자기공명영상 장비를 통해 확인된다.

당신이 지금 어떤 걱정거리 때문에 스트레스를 받고 있다면 지금 느끼는 감정이나 스트레스를 종이에 한번 적어보자.

 

직접 고민거리나 스트레스의 원인을 적어보는 목적은 자신의 통제력 범위를 넘어선 부분들은 그냥 내버려두고, 스스로의 노력으로 영향을 미칠 수 있는 부분에 관심과 에너지를 집중하기 위해서이다.

 

그 다음으로 할 일은 통제력 발휘가 쉽다고 생각하는 과제들 중에서 가장 쉽게 처리할 수 있는 일을 선별하는 것이다. 금방 효과를 볼 수 있는 과제에 우선 관심과 에너지를 집중할 때 가장 빠르고 쉽게 통제력에 대한 믿음을 회복할 수 있다.

 

일차적으로 우선 내적 통제위를 어느 정도 확보하고 이를 기반으로 에너지와 관심의 투자 범위를 조금씩 늘려나가면 된다.

 

 

5. 마라토너는 전력으로 질주하지 않는다

 

자기 과신과 주위의 지나친 기대 때문에 많은 사람들이 무모한 목표를 세우고, 또 실패한다. 비현실적인 목표를 이루겠다고 스트레스를 자초하는 것은 마라톤 코스를 시작부터 전력으로 질주하는 것과 다를 바 없다. 마지막으로 남는 것은 결국 실패와 좌절과 자괴감뿐이다.

 

그런데도 오늘날 사람들은 점점 더 치열해지는 비즈니스 환경으로 인해 어쩔 수 없이 목표를 높게 잡거나, 혹은 부여받는다. 그리고 그런 상황에서도 경쟁자를 이기고, 최고의 연봉을 받고, 더 넓은 사무실을 쓰고 싶어 한다. 그것도 지금 당장 그렇게 되기를 원한다.

 

분명히 말하지만 조급한 마음은 절대 실질적인 변화와 진정한 성과로 이어지지 못한다. 조급함은 오히려 스트레스와 혼란을 자극하여 직원들의 이성적인 사고능력을 마비시키고, 이로 인해 실패를 거듭하면서 내적 통제위를 잃게 만드는 악순환을 초래할 뿐이다.

 

[14] 많은 심리학자들 역시 흥미를 못 느낄 정도로 쉬운 수준에서 목표를 세우는 노력이 중요하다고 지적한다.

지금 당신이 세우고 있는 목표가 너무 높아 보인다면, 이를 현실적이고 실천 가능한 하위 목표들로 세분화해 보자. 이를 통해 에너지를 효과적으로 집중하고, 실질적인 변화를 일구어낼 수 있을 것이다.

하버드 비즈니스 스쿨의 피터 브레그먼 교수는 이렇게 강조한다.

[15] “책 한 권을 쓰려는 욕심을 부리기 전에 먼저 한 페이지를 완성하자. … 6개월 만에 최고의 리더가 되려고 하기 전에 먼저 합리적인 목표를 세우는 일에 집중하자.”

 

처음에 그린 원이 아무리 작더라도 우리는 이를 기반으로 얼마든지 뻗어나갈 수 있다.

[16] 대니얼 코일은 <탤런트 코드>에서 사소한 문제들을 발견하고 개선하려는 전략을 30년간 도요타가 이룬 성공의 요인으로 꼽고 있다.

물론 지금은 그 사소한 문제들을 외면함으로써 최고의 위기를 맞고 있지만 말이다.

 

 

6. 통제 가능한 영역부터

 

어느 광고회사의 수석 카피라이터 이야기를 잠깐 소개하겠다. 조직에서 줄곧 인정받으면서도 그녀는 항상 업무적으로 스트레스를 잔뜩 짊어진 채 생활해 왔다.

그런 그녀를 위해 나는 고민거리들을 통제 가능한 부분과 그렇지 않은 부분으로 나누어 보라고 조언했다. 이를 통해 그녀가 자신의 고민거리들 대부분은 아무리 노력해도 바꿀 수 없다는 사실을 깨닫고, 오직 자신의 노력으로 바꿀 수 있는 소수의 문제들에만 에너지를 집중하도록 했다.

 

나는 가장 먼저 그녀에게 첫 번째 원으로 다음의 과제를 제시했다.

‘직원들이 아니라 본인 스스로 만든 카피만 수정하기’

 

이 과제의 목표는 그녀가 에너지를 가장 효과적으로 활용할 수 있는 부분에 집중하는 것이었다. 그 결과는 곧바로 나타났다. 우선 자신의 작업에만 심혈을 기울임으로써 예전보다 더 좋은 광고 카피를 내놓을 수 있었고, 이는 팀원들의 열정과 창조성을 자극했다. 이런 팀 전반의 변화는 다른 부서로까지 이어졌다.

결국 전반적인 과정에서 그녀는 다시금 통제력을 회복했고 점차 과제의 범위를 넓혀가면서 조직 전반에 대한 영향력까지 키워 나갈 수 있었다.

 

 

7. 내적 통제위를 회복하는 방법

 

예전에 나는 한 대형 제조회사의 임원인 베리의 소개로 그곳 직원들에게 짧은 강의를 한 적이 있었다. 그 일로 처음 베리의 사무실을 찾았을 때, 나는 잡동사니의 천국을 목격하게 되었다.

남들 보기에는 심각한 문제였지만, 그보다 더 큰 문제가 있었다. 바로 이메일이었다.

그의 이메일에는 읽지 않은 메일이 무려 1,400통 가량 들어 있었다. 베리는 두 달간 급한 프로젝트를 처리하면서 신경을 쓰지 못했더니 이런 지경이 되었다고 하소연했다.

메일함을 바라보면서 극심한 스트레스에 시달리는 동안, 배리의 뇌 속에서는 본능적 자아가 이성적 자아를 누르고 주도권을 잡기 시작했다. 게다가 메일 문제 때문에 생겨난 무력감은 점차 다른 업무로도 퍼져나가고 있었다.

 

나는 베리를 개인적인 차원에서 도와주기로 하고, 가장 먼저 이메일로 인한 스트레스를 줄이는 데 집중했다. 확인하지 않은 이메일이 아무리 많아도 목숨을 위협할 정도는 아니라는 사실을, 그러니까 저크에게 쉽게 주도권을 넘겨주지 말고 싱커가 문제를 주도적으로 해결할 수 있도록 만들어야 한다는 사실을 강조했다. 그런 다음에 메일함을 볼 때 느끼는 감정을 글로 써보라고 권했다. 이를 통해 베리가 과장된 부정적 감정에서 벗어나 멀찍이서 바라볼 수 있도록 만들었다.

이 습관들이 조금씩 자리를 잡기 시작했을 즈음, 우리는 다음 단계로 넘어갔다.

 

두 달 동안 쌓인 이메일을 한꺼번에 처리하기란 불가능했다. 그래서 나는 베리에게 단계적으로 조금씩 해결해 나가는 계획을 세우도록 했다. 우선 오늘 새롭게 도착한 메일에 집중하도록 했다. 이렇게 이메일을 처리하면서 베리는 조금씩 내적 통제위를 확보하기 시작했고, 그러면서 기존의 메일들도 읽어볼 여유가 조금씩 생겼다.

그래도 나는 베리에게 이메일 작업에 하루 1시간 이상을 투자하지 말라고 당부했다. 정확한 한계시간이 없다면 예전의 스트레스 환경으로 돌아갈 위험이 있기 때문이었다.

 

3주 후 베레에게서 다음과 같은 이메일이 날라왔다.

“지금 제게 답장을 보내신다면 아마 제 편지함 속 다섯 번째 메일이 될 겁니다.”

 

베리의 성공 사례 역시 작고 구체적인 목표에서 시작되었다는 점을 잊지 말고, 이제 다음 이야기로 넘어가자.

 

 

8. 뉴욕에 나타난 조로

 

조로를 전설적인 영웅으로 만들었던 똑같은 훈련 방법은 뉴욕시를 안전하고 깨끗한 도시로 만들어놓았다.

[17] <티핑 포인트>의 저자인 말콤 글래드웰은 1980년대와 1990년대 뉴욕 공무원들이 증가하는 범죄와 어떻게 전쟁을 벌였는지에 대해 자세한 이야기를 들려준다.

 

그 누구도 뾰족한 대안을 내놓지 못했으나 어느날, 몇 명의 공무원들이 내놓은 급진적이고 획기적인 아이디어 때문에 사람들이 깜짝 놀라는 일이 벌어졌다.

그들의 아이디어란 당시만 해도 널리 알려지지 않았던 깨진 유리창 이론 Broken Windows Theory을 범죄 소탕에 적극 활용해 보자는 것이었다.

 

깨진 유리창 이론이란 사회학자 제임스 윌슨과 조지 켈링이 1982년 주창한 것으로, 사소한 파괴적 행동이 거대한 범죄로 이어지는 과정과 그 원리를 설명하는 이론이다.

 

그들은 깨진 유리창 하나가 중범죄로 이어진다면, 반대로 유리창을 모두 보수하면 범죄가 완전히 사라질 것이라는 가설을 세웠다. 그리고 뉴욕의 더러운 지하철로부터 가설을 검증해 나간다는 계획을 세웠다. 가장 먼저 그들은 예산과 인력을 투입하여 뉴욕 시의 모든 지하철 유리창을 보수하고, 차량과 역사의 낙서를 지워 나갔다. 하지만 시민들의 반응은 냉담했다.

 

하지만 뉴욕 시의 공무원들은 계획을 그대로 밀어붙였고, 뉴욕 시 지하철이 완전히 깨끗해 질 때까지 계속해서 더 많은 차량과 역사로 범위를 확대해 나갔다. 그렇게 조로의 원이 완성되자, 그들이 갈망했던 성과가 조금씩 모습을 드러냈다. 무임승차로부터 무장 강도에 이르기까지 지하철 관련 범죄 수가 급격하게 감소하기 시작했다.

이런 결과에 고무된 뉴욕 시가 지하철을 넘어 고시 전역의 다양한 시설을 보수하고 낙서를 지우는 단계로 나아갔으며, 이는 다시 뉴욕 시 전체의 범죄율 하락으로 이어졌다.

 

Part 2_행복 특권의 7가지 원칙

 

Chapter 07_넘어졌다 일어서기

 

 

내가 참여했던 수많은 실험들 중에서 가장 기억에 남는 걸 꼽으라면, 그나마 좀 양호한 편에 속하는 노인 돕기를 들고 싶다.

실험이 시작되자, 보조 요원 두 사람이 들어와 밸크로(찍찍이) 끈이 달린 센서 장비와 흰색 사이클 타이츠를 건네주면서 말했다.

실험의 목적은 노인들이 어떻게 넘어지는지에 관한 연구를 통해 사전에 낙상을 예방하는 방법을 알아내는 것이라고 했다. 물론 노인들을 대상으로 실험할 수 없는 노릇이라 대학생들을 대상으로 하고 있다고 했다. 그럴듯한 설명이었다.

 

연구원은 나보고 어두침침한 방 바닥에 패드가 깔린 실험용 통로를 걸어가라고 했고, 그동안 촬영 장비가 돌아가면서 관절마다 붙은 센서들의 위치를 상세히 기록했다. 기다란 통로를 걸어가는 동안 나는 네 가지 일을 겪어야 했다. 첫째, 바닥이 갑자기 왼쪽으로 기울면서 오른쪽으로 넘어진다. 둘째, 바닥이 갑자기 오른쪽으로 기울면서 왼쪽으로 넘어진다. 셋째, 무릎에 부탁한 센서사 벗겨질 만큼 세게 완전히 정면으로 넘어진다. 넷째, 통고 끝에 도달하기 전 일부러 최소한 한 번은 넘어진다.

 

이를 위해 1시간 동안 30초에 한 번씩, 총 120번 정도 넘어졌다. 그런데 갑자기 연구원이 들어와 겸연쩍은 얼굴로 녹화 테이프를 넣는 것을 깜빡해서 다시 해야 한다면서 물었다. 나는 이를 악물고 하겠다고 했다.

 

나중에 알고 보니 그 실험은 노인 돕기와는 전혀 상관이 없었다. 이 실험을 통해 깨달은 교훈이 있다면 절대 실험 제목에 현혹되지 말라는 것이었다. 그 실험의 애초 목적은 동기부여와 회복 탄력성에 관한 것이라 했다. 즉 그들은 “사람들은 얼마나 많은 고통을 겪어야 포기할까?”, “사람들은 금전적인 보상을 위해 큰 불편을 얼마나 감수하려고 할까?” 같은 질문에 대답을 얻고자 했던 것이다.

 

이 실험이 기억에 남는 이유는 내 몸의 회복 탄력성을 처음으로 깨닫게 해 준 사건이었기 때문이다. 그로부터 10여 년이 지나 전 세계 비즈니스 리더들이 글로벌 금융위기에 대처하는 모습을 보면서 나는 그때의 실험을 다시 떠올렸다. 글로벌 금융위기가 비즈니스 기반을 흔들기 시작하자 사람들은 모두 극심한 무력감에 빠져들었다.

 

 

1. 제 3의 길 찾기

 

우리의 뇌는 끊임없이 지도를 그려내고 또 고친다. 그런 점에서 인간의 뇌는 복잡하고 변화하는 세상을 항해하기 위해 계속해서, 강박적으로 지도를 만들어내는 기계라고 할 수 있다. 먹이를 구하고, 번식하고, 자신의 행동이 어떤 결과로 이어질지 예상하면서 끊임없이 인류는 지도를 그려왔다. 그리고 이제 그 지도 그리기 본능은 야생의 생존이 아니라, 비즈니스 세계에서도 그 힘을 발휘하고 있다.

 

지도를 그리는 과정에서 가장 신경을 써야 할 부분은 개방적이고 창조적인 자세로 모든 가능한 길들을 지도상에 포함시키는 것이다. 하지만 스트레스와 불안감이 높을 때, 우리의 시야는 협소해지고 더 많은 길이 가능하다는 사실을 잊어버린다. 이는 결국 최고의 결정을 내리지 못하도록 방해하는 역할을 한다.

 

심각한 위기에 직면했을 때, 일반적으로 사람들은 세 가지 형태로 대응한다. 첫째, 계속 똑같은 자리를 맴돈다. 이는 실질적인 변화를 이루지 못하다가 결국 출발점으로 되돌아온다. 둘째, 좌절한다. 그래서 사람들은 위기 상황을 어떻게든 피하려고 하는 것이다. 셋째, 위기를 발판으로 삼아 성공으로 도약한다.

 

이 중 세 번째 형태의 길을 제 3의 길이라고 부른다. 하지만 위기 상황에서 제 3의 길을 발견하기란 쉽지 않다. 위기가 닥치면 사람들은 본능적으로 지도를 새로 그리고, 이를 기반으로 해결책을 찾아내려고 노력한다. 그런데 위기 상황에서는 서둘러 해결책을 구하기보다 먼저 상황 자체를 진지하게 들여다보는 자세가 더 중요하다.

앞으로 계속 살펴보겠지만 위기에 직면했을 때 가장 주목해야 할 곳은 도착점이 아니라 출발점이다. 위기에 좌절하는 사람과 위기를 성공의 발판으로 삼는 사람의 차이는 이것으로 결정된다.

 

최근 많은 연구들은 위기를 성장의 기회로 여기는 사람들이 실제로 그만큼 성공 가능성이 더 높다는 사실을 보여준다. 짐 콜린스는 <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 Good to Great>에서 이렇게 적었다.

[1] “위기와 시련, 그리고 실패가 아무리 거대해 보일지라도 절대 우리의 의지를 꺽을 수 없다. 우리에게는 과감한 결단을 통해 자유를 누릴 자격이 있다.”

 

 

2. 회복이 아닌 성장을 향하여, 외상 후 성장

 

외상 후 스트레스 장애(PTSD, Post Traumatic Stress Disorder)는 전쟁으로 인한 가장 대표적인 심리적 후유증이며, 이미 상당 부분 학계에 보고되었다.

이와는 달리 외상 후 성장 Post-Traumatic Growth을 나타내는 소수의 사람들도 있다. 이것이 바로 우리가 말하는 제 3의 길이다.

 

[2] 최근에 나온 연구 결과들에 따르면 많은 사람들이 다양한 시련을 겪는 동안 인격적인 성장을 이룬다고 한다.

심리학자들은 이를 외상 후 스트레스 장애와 대비시켜 외상 후 성장, 혹은 적대적 성장 Adversarial Growth이라는 용어로 설명한다.

 

심리학자 리처드 테데시 연구팀은 20년 넘게 외상 후 성장에 관한 연구를 해왔다. 외상 후 성장은 대부분 상식적으로 잘 알고 있는 개념이다. 흔히들 ‘아픈 만큼 성숙해진다’라는 말에 익숙할 것이다.

[3] 고난을 통해 새로운 가능성을 발견할 수 있다는 주장에 대해 체계적으로 논의하고, 본격적으로 실험을 시작한 것은 아직 25년이 되지 않았다.

 

외상 후 성장에 관한 다양한 연구 결과들을 거시적인 관점에서 살펴보면, 고난과 위기가 긍정적인 변화를 일구어내는 촉매제라는 사실을 분명하게 확인할 수 있다.

[4] 예를 들어 2004년 3월 11일 마드리드 열차 폭탄테러를 겪은 사람들은 사고 이후 심리적으로 성장했음을 분명하게 보여준다.

[5] 그리고 유방암을 진단받았던 여성들 대다수는 시간이 흐르면서 정신적으로 성숙해지는 모습을 보여준다.

그렇다면 여기서 말하는 심리적, 정신적 성장이란 과연 무엇을 의미할까? 그것은 영적인 발전, 타인과의 공감, 개방적인 태도를 기반으로 한 인생 전반의 만족감이 확산되었음을 의미한다.

[6] 실제로 외상 후 스트레스를 극복한 사람들은 자신감, 감사, 친밀감, 사회적 관계 등 다양한 항목에서 그동안 많은 성숙을 경험했다고 진술하고 있다.

 

그렇다면 고난을 통해 성장하는 사람과 그렇지 못한 사람들 사이의 차이는 무엇일까? 다양한 요소를 고려해야하지만 분명한 사실 한 가지는, 태도가 중요한 역할을 한다는 점이다.

 

다시 말해 문제 상황이나 사건을 긍정적으로 해석하고, 낙관적으로 전망하며, 개방적으로 받아들이고 진지하게 접근할 때, 비로소 외상 후 성장을 경험할 수 있다는 것이다.

[7] 많은 심리학자들은 외상 후 성장은 문제 상황 자체가 아니라, 그 상황에 대처하는 주관적인 태도에 달려있다고 주장한다.

즉 자신에게 주어진 객관적인 상황 자체가 아니라, 자신이 헤쳐나갈 수 있는 가능성에 집중할 때 외상 후 성장이 가능해진다.

[8] 고난을 성장의 발판으로 삼는 접근방식이 추구하는 바는 정상으로의 회복이 아니라 성장이다.

 

 

3. 유레카, 실패했도다!

 

각 분야에서 성공을 거둔 사람들은 위기를 피해야 할 함정이 아닌 발전을 위한 디딤돌이라고 말한다. 그들은 거듭된 실패를 통해 실적을 개선하고 새로운 분야에 진출하며 시장을 바꾸는 획기적인 아이디어를 얻어낸다.

로버트 캐네디는 “쓰라린 좌절을 감당할 용기 있는 사람만이 성공의 기쁨을 누릴 자격이 있다”라는 말을 남겼다.

 

한 컨설턴트는 이렇게 결론 내린다.

[9] “이제 기업들은 실패를 방사능 폐기물처럼 멀리할 것이 아니라 실패를 겪을 때마다 성대한 파티를 열어야 할 것이다.”

 

실패를 성공의 밑거름으로 삼는 대표적인 기업으로는 코카콜라가 으뜸이다. 2009년 연례 투자자 모임에서 코카콜라의 CEO는 그동안 이룩한 빛나는 성공 스토리 대신 지금까지의 모든 실패 사례들을 자랑스럽게 소개했다. CEO는 그동안 많은 실패로 큰 돈을 날리기도 했지만 그때마다 소중한 교훈을 얻었고, 이것이 바로 코카콜라를 이끌러나가는 원동력이라고 강조했다.

 

[10] <하버드 비즈니스 리뷰>에 실린 한 논문에서는 오늘날 혁신적인 몇몇 기업들이 창조적인 아이디어를 발굴하기 위해 고의로 저지른 실패 사례들을 소개했다.

예를 들어 벨 전화회사는 고위험군으로 분류된 고객들에게 예치금을 내도록 하는 까다로운 정책을 실시하고 있다. 벨 전화회사는 요금을 성실히 내는 가입자와 그렇지 않은 사이자들 사이의 차이를 확인하기 위해 10만 명에 달하는 가입자들을 대상으로 아무런 독촉도 하지 않은 채 일정 기간 동안 어느 정도 납부를 하는지 관찰하는 실험을 했다. 그리고 그 결과를 바탕으로 가입자를 체계적으로 분류하는 심사 시스템을 구충했으며, 이는 수백 달러의 비용 절감으로 이어졌다. 결론적으로 말해 기업들이 저지르는 실패는, <하버드 비즈니스 리뷰>에 실린 논문의 결론처럼 학습을 가속화하고 경쟁력을 높이는 비결인 셈이다.

 

이러한 관점에서 전문가들은 일찍, 그리고 더 자주 실패하는 편이 낫다고 말한다. 탈 벤 샤하르 교수는 <완벽의 추구>에서 이렇게 언급했다.

[11] “실패를 겪은 사람만이 실패에 대처하는 방법을 알고 있다. 더 일찍 실패할수록 성공을 향해 달려가는 과정에서 필연적으로 나타나는 다양한 장애물에 더 유연하게 맞설 수 있다.”

 

[12] 90명의 피실험자들을 두 그룹으로 나눈 뒤, 한 그룹에는 실수를 통해 프로그램 조작법을 터득하게 하고, 다른 한 그룹에는 프로그램을 다룰 수 있는 방법을 직접적으로 알려주는 실험이 진행되었다.

그 결과 첫 번째 그룹 사람들이 좀 더 자신감을 가지고 자연스럽게 프로그램을 활용하는 모습을 보였다. 실패를 통해 프로그램을 배운 사람들은 수동적으로 배룬 사람들보다 프로그램의 원리와 작동방식을 좀 더 깊이 이해할 수 있었던 것이다.

 

 

4. 왜 다른 길은 보이지 않는 것인가?

 

실패에서 성공에 이르는 여정은 항상 멀고 험난하다. 실패가 계속 반복되면 점점 열정과 용기를 잃어버리고, 제 3의 길이 존재하지 않을지도 모른다고 의심하게 된다. 특히 2008년 금융위기 당시 이러한 모습들을 많이 발견할 수 있었다.

 

위기 상황을 벗어나기 위해 새로운 아이디어와 획기적인 변화가 가장 필요한 시점에서 사람들은 모든 걸 체념한 채 그대로 얼어붙어 있었다. 도대체 당시 비즈니스 세계에서는 무슨 일이 벌어지고 있었던 것일까?

 

 

5. 조건 반사와 학습된 무력감

 

오늘날 비즈니스 세계에서 벌어지는 성공과 실패의 심리학을 이해하기 위해 20세기 후반으로 돌아가보자.

[13] 긍정 심리학의 대부로 각광받은 마틴 셀리그먼은 1960년대에만 해도 대학원에서 긍정 심리학과는 전혀 관계없는 주제들을 공부하고 있었다.

 

당시 셀리그먼이 몸담고 있던 연구실에서는 개를 대상으로 벨소리를 들려준 뒤 충격을 가하는 조건반사 실험에 집중했다. 연구원들은 개들이 오른쪽 구역에 있을 때에는 충격을 주고, 왼쪽에 있을 때에는 아무런 자극을 주지 않았다.

연구원들은 충격을 가할거라는 암시로 벨소리를 들려주면 당연히 개들이 벽을 뛰어넘어 왼쪽으로 이동할 것이라고 예상했다. 그러나 개들은 충격을 받으면서고 계속 한자리에 머물러 있었다.

이 결과는 연구원들 모두를 당황스럽게 만들었다.

 

개들이 움직이지 않았던 이유는 바로 실험 전 수행했던 조건반사 훈련 때문이었다. 그 과정에서 개들은 벨소리가 울리면 충격이 오고, 이를 피할 수 있는 방법은 전혀 없다는 사실을 학습했던 것이다. 그래서 도망가려는 시로를 전혀 하지 않았던 것이다. 조건반사를 학습했던 개들은 제 3의 길이 존재한다는 사실을 믿지 않았다.

 

이후 다시 인간을 대상으로 한 다양한 심리 실험을 통해 셀리그먼과 동료 연구원들은 개들에게서 나타났던 학습된 무력감이 인간의 행동 패턴에서도 그대로 나타난다는 사실을 확인했다.

사람들 역시 반복적으로 실패를 겪으면서 무력감을 학습하고, 이는 충분히 실패를 벗어날 수 있는 상황에서도 새로운 시도를 하지 못하도록 가로막는 역할을 한다.

 

또 다른 연구 역시 인간의 행동 패턴이 개들과 얼마나 유사한지 흥미로운 실험을 통해 보여주고 있다. 해당 연구팀은 사람들은 두 그룹으로 나누고 각각 다른 실험실로 들어가게 한 뒤, 시끄러운 소름을 들려주었다.

[14] 그리고 각 실험실에 복잡하게 생긴 리모컨을 하나씩 나누어주고, 이를 이용해 소음을 끌 수 있는 방법을 알아내라고 지시했다.

이 실험에서 두 번째 그룹에 지급한 리모컨은 정상적이었지만, 첫 번째 그룹에 지급한 것은 아무리 조작해도 소름을 끌 수 없는 가짜 리모컨이었다.

 

첫 실험 뒤 연구팀은 또다시 두 그룹에 리모컨으로 소음을 끄는 동일한 과제를 내주었다. 이번에는 두 그룹 모두 간단한 조작으로도 소음을 끌 수 있는 정상적인 리모컨을 제공했다. 그러나 결과는 판이했다. 두 번째 그룹은 리모컨 버튼을 몇 차례 조합하면서 금방 소음을 껐던 반면, 첫 번째 그룹은 아예 시도조차 하지 않았다. 이 결과를 두고 연구팀은 이렇게 결론을 내렸다.

 

[15] ‘첫 번째 그룹 사람들은 아무리 해도 리모컨으로 소음을 끌 수 없다는 사실을 학습했고, 그래서 환경이 바뀌어도 시도조차 하지 않았다. 즉 무력감을 학습한 것이다.’

 

 

6. 학습된 무력감의 파괴력

 

2년간 금융위기를 겪으면서 전 세계의 수많은 기업들이 무력감을 학습했다. 가장 큰 문제는 사람들 모두 제3의 길이 존재할 것이라는 믿음을 잃어버렸다는 사실이다. 즉 해결책을 찾기 위해 아무도 새로운 시도를 하려고 하지 않게 된 것이다.

 

학습된 무력감의 폐해는 여기서 끝나지 않는다. 특정 분야에서 학습된 무력감은 그 경계선을 넘어서도 멈출 줄 모른다. 해고당한 사람은 다른 인간관계에서도 자신감을 잃어버리고, 친구에게 배신당한 사람은 동료들을 믿지 못하게 된다.

이러한 사태를 막기 위해서는 특정 분야에서 학습된 무력감이 다른 분야로 넘어가지 않도록 철저하게 방어하는 노력이 필요하다.

 

 

7. 문제는 상황이 아니라 태도

 

다양한 분야에서 성공을 거둔 사람들은 상황 자체가 아니라 상황에 대처하는 태도가 성패를 좌우한다는 사실을 잘 알고 있다. 실패를 거듭하는 사람은 위기 상황에 꼼짝없이 엎드려 있지만, 성공하는 사람들은 위기 속에서 성공의 기회를 포착하고 이를 실현해 낸다.

 

 

8. 제 3의 길에 대한 믿음

 

벤과 폴이라는 두 주식중개인의 이야기를 해볼까 한다. 두 사람은 억대 연봉을 받으며 한 직장에서 오랫동안 일을 해왔다. 하지만 두 사람 모두 금융위기로 갑작스럽게 해고를 당하고 말았다. 이럴 줄도 모르고 얼마 전에 벤츠까지 구입한 폴은 하루하루가 좌절의 연속이었다., 벤 역시 상황은 마찬가지였으나 얼마 지나지 않아 정신을 차리고 새로운 가능성들을 찾아다녔다. 똑같은 위기를 맞이했지만 벤과 폴이 대처하는 모습은 시간이 지날수록 점점 차이가 나기 시작했다.

 

[16] 이 이야기 속 실제 인물인 벤 엑슬러는 글로벌 금융위기 당시 바클레이 투자금융 사업부에서 일하고 있었다.

예상치 못한 해고로 한동안 정신이 없었지만, 벤은 곧 마음을 다잡고 오랫동안 꿈꾸어온 헤지펀드 사업을 시작했다. 그는 닥쳐온 불행이 어쩌면 새로운 기회가 될 수도 있을거라 생각했다. 벤이 설립한 회사는 어려운 경기 상황에서도 조금씩 고객을 늘려 나갔고, 어느 정도 자리를 잡기 시작하자 직장을 다닐 때보다 경제적인 상황은 물론 업무 만족감도 훨씬 나아졌다. 벤의 성공은 심각한 위기 상황에서도 제 3의 길을 발견할 수 있다는 믿음을 저버리지 않있기 때문에 가능했던 것이다.

 

 

9. 발상 전환이 만드는 가능성

 

개인과 마찬가지로 기업 역시 위기를 성장을 위한 발판으로 삼아 더 큰 성공을 이룰 수 있다. <월 스트리트 저널>은 20세기를 빛낸 위대한 기업으로 휴렛팩커드(HP)와 텍사스 인스트루먼트를 꼽았다. 이 두 기업은 모두 대공황 시절에 과감한 투자를 통해 성공을 거두었다는 공통점을 가진다.

또한 최근 많은 미국 기업들이 2008년 글로벌 금융위기를 겪으면서 기존의 낡은 비즈니스 관행을 타파하고 새로운 가치를 추구해 나가고 있다. 지금으로부터 반세기 전인 1958년, <타임>지에 이런 내용이 실렸다.

[17] “대부분의 기업들이 투자 규모를 줄이기 시작한 반면, 몇몇 소수 기업들은 경기가 좋을 때에는 거들떠보지도 않았던 새로운 투자처들에 주목했다.”

이 메시지는 오늘날에도 유요하다고 생각한다.

 

어떤 CEO는 금융위기 속에서 버티고 있는 것만으로도 대단한 일이라면서 이렇게 강조했다.

[18] “기존의 경영 방식을 타파하기 위해 우리는 모든 것들을 바꾸었습니다. 이러한 노력들이 이제 하나씩 성과로 나타나고 있지요. 경기 침체가 내일 끝나더라도 우리는 절대 예전 모습으로 돌아가지 않을 겁니다.”

 

그 CEO가 이 말을 한 것은 무려 50년 전이지만 나는 오늘날 모든 경영자와 조직의 리더들이 이 말에 귀 기울일 필요가 있다고 믿는다.

 

<월 스트리트 저널>은 금융위기 때 잔뜩 웅크린 채로 다른 경쟁자들의 눈치만 보는 기업들을 강도 높게 비판했다.

[19] 그리고 힘든 시기일수록 좀 더 적극적으로 새로운 투자에 앞장서야 한다는 취지에서 ‘위기는 기업의 창조적 능력을 끌어올리기 위한 최고의 촉매재이다’라고 강조했다.

하지만 금융의기 상황을 어렵게 헤쳐나가는 리더들 대부분은 지독한 무력감에 빠져 새로운 가능성을 계속해서 흘려보내고 있다. 학습된 무력감은 리더들의 개인적인 행복과 성과뿐만이 아니라 기업 전반의 성공 가능성에 커다란 피해를 끼친다.

 

반명 열정과 목적의식을 언제나 잃어버리지 않는 소수의 리더들은 위기 상황 속에서 보상을 이끌어낸다. 예를 들어 금융위기 당시 대다수 경영자들이 생존을 위해 자세를 잔뜩 낮추고 있을 때의 펩시의 CEO 인드라 누이는 전 세계 지사들을 돌아다니면서 현지 직원들을 만나 자신의 뜨거운 열정과 믿음을 전파했다. 누이의 이러한 전략은 지금 커다란 효과를 발위하고 있다. 전 세계를 돌아가니는 동안 누이는 펩시라고 하는 글로벌 조직 전반에 영감을 불어넣었으며, 2009년 <포춘>은 그녀를 미국에서 가장 영향력 있는 여성 지도자로 선정하기도 했다.

 

누이가 제시한 메시지는 분명했다. 반복된 실패로 학습된 무력감은 우리를 다시 일어서지 못하도록 내리누르지만 위기는 곧 새로운 기회라는 발상의 전환을 통해 얼마든지 무력감에서 벗어날 수 있다는 것이다

그렇다면 제 3의 길을 찾아낼 수 있는 몇가지 구체적인 실천 방안들을 살펴보자.

 

 

10. 상반된 사후가정 영향력

 

동일한 상황에 대한 두 가지 상반된 해석을 심리학자들은 사후가정 counterfactual이라고 부른다. 사후가정은 상당히 중요한 의미를 담고 있다.

[20] 특히 어떠한 상황을 인식하고 해석하는 과정에서 풍부하고 균형감 있게 사고할 수 있도록 도와주는 중요한 역할을 한다.

 

주목해야 할 점은 상반된 사후 가정 모두 엄연한 창작물이라는 사실이다. 즉 사후가정이란 자신의 생각대로 임의로 지어낸 이야기일 뿐이며, 그러므로 본질적으로 얼마든지 달라질 수 있다. 때문에 긍정적인 감정을 자극하고, 열정과 동기를 부여하는 방향으로 사후가정을 바꿀 수가 있다.

 

[21] 버지니아 대학의 연구팀은 피실험자들에게 언덕 맨 꼭대기로 올라가 스케이트보드 위에서 언덕 아래를 내려다보면서 경사가 어느 정도일지 예측하게끔 하는 실험을 했다.

그 결과 사람들이 예측한 경사도는 그들이 느낀 불안의 정도와 비례하는 것으로 드러났다. 이는 어떤 상황을 부정적으로 해석할 때 그 상황을 계속해서 극단적으로 몰아가는 우리 뇌의 부정적인 성향을 보여준다.

 

 

11. 해석 방식의 차이

 

우리는 살아가는 동안 다양한 위기를 맞이한다. 하지만 이러한 위기는 영업사원들에게는 대단히 일상적인 요소다. 영업 사원들은 대개 열 번 시도에 한 번 성공한다. 이 말은 그들의 근무시간 가운데 90%가 실패와 거절로 채워진다는 얘기다. 문제는 계속하여 강조한 바와 같이 실패와 좌절이 반복되다 보면 초기의 열정과 동기가 점점 위축된다는 점이다.

세계적인 보험회사인 메트라이프의 경우, 1990년대 후반부터 영업직 이직률이 급격하게 증가하다가 어떤 해에는 영업사원 절반이 한꺼번에 회사를 나가버리는 사태까지 발생했다.

[22] 4년을 버티는 사람의 비율은 40%에도 미치지 못하는데, 직원 채용 과정에 들어가는 비용만 한해 7,500만 달러에 이르는 것으로 나타났다.

 

이 문제를 근본적으로 해결하기 위해 메트라이프는 마틴 셀리그먼에게 도움을 요청했다. 당시 셀리그먼은 개를 대상으로 한 실험을 통해 얻은 학습된 무력감이라는 범주를 사람의 범주로 조금씩 확대해 나가고 있었다. 그의 실험에 따르면 실패가 거듭될수록 대다수 사람들이 위축되고 무력한 모습을 보이지만, 그중에서 소수의 사람들은 전혀 영향을 받지 않는 것으로 나타났다. 그 차이의 원인을 셀리그먼은 위기와 고난을 해석하는 방식에서 찾았다.

 

[23] 과거의 사건을 해석하는 방식이 현재의 행복감과 미래의 성과에 큰 영향을 미친다는 사실을 입증하는 다양한 실험들이 계속 쏟아져 나오고 있다.

긍정적으로 해석하는 사람들은 위기 상황이 찾아와도 이를 지엽적이고 일시적인 문제로 바라본다. 이를테면 ‘그렇게 나쁘지만은 않아. 조만간 좋아지겠지’라고 생각하는 것이다. 반면 부정적으로 해석하는 사람들은 닥쳐온 위기를 광범위하고 장기적인 사태로 해석한다. 이를테면 ‘지금까지 최악의 상황이었어. 아마 이대로 계속 갈 거야’라고 받아들인다.

이러한 해석 방식은 행동에도 직접적인 영향을 준다. 부정적인 해석 방식을 고수하는 사람들은 계속 무력해지는 모습을 보이는 반면, 긍정적인 해석 방식을 지키는 사람들은 끊임없이 새로운 것에 도전하려고 한다.

 

해석 방식은 성공이나 실패에 이르는 전체 과정에서 계속 관여한다. 그렇기 때문에 어떤 해석 방식으로 상황을 바라보는지 확인한다면 그 사람의 성공 여부를 충분히 짐작할 수 있다.

[24] 실제로 사관학교 학생들을 대상으로 실시했던 실험은 긍정적인 해석 방식을 지닌 신입생들의 평균성적은 더 높고, 중퇴율은 훨씬 낮다는 사실을 보여주었다.

[25] 그리고 대학 수영팀부터 프로야구 선수들까지 다양한 스포츠 선수들을 대상으로 실시했던 연구 역시 해석 방식이 장기적인 차원에서 성적에 지대한 영향을 미친다는 사실을 입증했다.

[26] 그밖에도 관상 동맥 우회술을 받는 환자들의 회복 속도에까지 해석 방식이 큰 영향을 끼친다는 걸 보여주는 실험 사례도 있다.

 

메트라이프의 문제를 분석한 셀리그먼이 가장 먼저 주목한 부분 또한 영업사원들의 문제 해석 방식이었다. 영업사원들에 대한 관찰과 분석을 통해 셀리그먼은 긍정적인 해석 방식을 지닌 직원들이 부정적인 해석 방식의 직원들보다 37%나 실적이 더 높다는 사실을 확인했다. 그리고 가장 낙관적인 그룹의 실적이 가장 비관적인 그룹에 비해 88%나 더 높다는 점도 발견했다. 이러한 차이는 이직률에도 그대로 반영되었다. 부정적인 사람들은 긍정적인 사람들보다 이직률 면에서 두 배나 높은 수치를 보였다.

 

이런 조사 결과를 바탕으로 메트라이프가 가장 먼저 칼을 댄 곳은 채용 시스템이었다. 메트라이프 인사팀은 기존의 입사시험보다 해석방식에 더 큰 비중을 두고 직원들을 뽑기 시작했다. 아무리 조건과 시험 성적이 좋아도 해석 방식이 부정적이라고 판단되면 절대 뽑지 않았다. 이러한 노력은 영업사원들의 이직률 감소로 이어졌으며, 시장 점유율도 50% 가량 성장하는 결실을 맺었다.

 

 

12. ABCD 프로그램과 탈비극화

 

해석 방식과 관련하여 나는 종종 ABCD 프로그램을 권장한다.

[27] 여기서 ABCD란 Adversity(위기), Belief(믿음), COnsequence(결과), Disputation(논의)을 뜻한다.

 

위기는 하나의 객관적인 상황이다. 그리고 믿은은 다음 질문에 대한 대답이다.

‘ 왜 이런 일이 일어났을까? ’

‘ 앞으로 어떻게 될까? ’

‘ 단기적이고 지엽적인 문제일까, 아니면 장기적이고 보편적 문제일까? ’

 

다음으로 결과란 해결 방안을 제시하거나, 포기할 수밖에 없는 최종 결정 상황을 의미한다. 어떤 위기에 대해 단기적이고 지엽적이라고 해석하고 그 속에서 해결 방안을 찾아냈다면 ABC단계로 모든 것이 끝난다. 하지만 그렇지 않다면 마지막으로 D, 즉 논의의 단계로 들어가야 한다.

 

D의 단계로 들어가기에 앞서 믿음은 자신의 창작물이라는 사실을 이해해야 한다. 이를 위해 심리학자들은 내면의 목소리를 외면화하는 방법을 권한다. 가령 자신의 믿음을 다른 사람의 생각인 것처럼 거리를 두면서 다음과 같이 질문을 던져볼 수 있다.

 

‘ 그 믿음의 근거는 무엇인가? ’

‘ 논리적인 허점은 없는가? ’

‘ 그 믿음을 그대로 받아들여도 될까? ’

‘ 아니면 좀 더 의심해 보아야 할까? ’

‘ 다른 해석 방식이 있을까? ’

‘ 또 다른 사후가정을 제시할 수 있는가? ’

‘ 지금의 위기 상황이 어느 정도로 심각한가? ’

 

이처럼 스스로에게 질문함으로써 문제를 바라보는 주관적인 해석 방식을 객관화하려는 노력을 심리학자들은 탈비극화 Decatastrophizing라고 부른다.

탈비극화를 통해 우리는 현재 상황이 생각하는 것만큼 심각하지 않다는 사실을 객관적으로 인식할 수 있다.

 

탈비극화의 필요성을 이해하기 위해서는 인류의 진화 과정을 거슬러 올라가야 한다. 인류의 뇌는 항상 최악의 상태에 대비할 수있도록 프로그래밍화되었다.

 

가령 교통사고로 다리를 잃었을 때 사람들 대부분은 죽을 것 같은 좌절감과 우울함을 느낀다.

[28] 하지만 어느 정도 고통스럽고 불편한 시간이 지나고 나면 많은 사람들이 예전의 감정 수준으로 다시 돌아온다.

이러한 현상은 인간의 뇌가 우리가 생각하는 것보다 훨씬 탄력적인 기관이라는 사실을 말해 준다. 실연을 당했거나 해고당했을 때, 우리는 최악의 감정 상태가 영원히 지속되리라 여긴다. 이러한 성향을 심리학자들은 면역 무지 immune neglect 라고 부른다. 면역 무지란 현재의 심리 상태가 항구적이고 고정적이며, 우리 뇌의 어떠한 면역체계도 고통을 덜어주지 못할 것이라고 믿는 일시적인 착각을 말한다.

 

[29] 대니얼 길버트는 <행복에 걸려 비틀거리다>에서 다양한 실험을 소개하면서 면역 무지가 행동에 어떤 영향을 주는지 자세하게 보여준다.

가령 실연을 당한 젊은이는 지옥 같은 나날들이 언제까지고 계속될 것이라 생각한다. 하지만 우리가 그렇게도 두려워하는 심리적 불행은 대단히 과대평가되어 있으며, 우리가 생각하는 것만큼 그리 오래가지도 않는다. 아무리 힘들어 보이는 고난도 우리 생각만큼 그렇게 가혹하지는 않은 것이다. 문제 상황을 좀 더 심각하게 부풀려 생각하는 인간 뇌의 유전적 성향을 이해할 때 비로소 당신의 해석 방식을 긍정적으로 바꾸어나갈 준비가 되었다고 할 수 있다.

 

당신이 혹시 위기 상황을 맞이하여 무력감에 사로잡힌다면, 지금 한 말을 떠올려보자. 위기가 찾아왔을 때 절대 잃어버리지 말아야 할 것은 ‘제 3의 길이 반드시 존재한다’는 믿음이다.

 

위기와 실패는 물리쳐야 할 적이 아니다. 넘어지는 순간의 관성을 이용해야 더 빨리 일어날 수 있는 것처럼 아래로 추락하는 가속도를 위로 올라가는 힘으로 전환할 때, 우리는 더 큰 성공을 기대할 수 있다.

 

결론적으로 말해서 성공이란 쓰러지지 fall down 않기 위해 노력하는 것이 아니라, 쓰러지는 힘을 이용해 다시 일어서는 fall up 기술을 뜻한다.

 

Part 2_행복 특권의 7가지 원칙

 

Chapter 06_긍정 테트리스 효과

 

 

1. 테트리스 증후군

 

2002년 9월, 스물세 살의 파이즈 촙닷이라는 영국 청년이 이집트발 영국행 비행기 안에서 휴대전화를 끄라는 승무원의 지시를 거부한 죄로 징역 4개월을 선고받았다. 그 이유는 어처구니없게도 휴대전화로 테트리스 게임을 하고 있었기 때문이다.

너무 단순하지만 테트리스의 중독성은 한 영국 청년을 감옥으로 보낼 정도로 대단히 치명적이다.

 

[1] 하버드 의대 정신치료센터의 한 연구팀은 27명의 사람들에게 일당을 지급하면서 사흘 동안 테트리스 게임을 하도록 했다.

사흘 동안 테트리스를 한 참가자들은 실험이 끝나고서도 하늘에서 테트리스 조각이 떨어지는 환상에 계속 시달려야만 했다. 또 주위에 있는 모든 물건들을 돌려서 서로 결합시켜야 한다는 강박 증세에 한동안 괴로워했다.

 

한 테트리스 중독자는 <필라델피아 시티 페이퍼>라는 주간지 기사에서 자신의 고통을 이렇게 털어놓았다.

[2] “허니넛 치리어스와 프로스트 치리어스 중에 뭘 고를까 고민하다가도 시리얼 박스들을 이렇게 저렇게 돌리면 완전히 딱 들어맞을 서라는 생각을 합니다. ~ 바람을 쐬려고 잠깐 사무실을 빠져나와 필라델피아 하늘을 바라보았을 때는 문득 ‘빅토리아 빌딩을 뒤집으면 리버티 쌍둥이 건물 사이로 쏙 들어가겠군?’ 이란 황당한 생각이 들더군요.”

 

호주의 한 게이머는 이러한 증상을 두고 테트리스 증후군이라는 이름을 붙였다.

테트리스 증후군은 실제로 뇌의 특정 부위를 반복적으로 자극하는 과정에서 생긴 지극히 정상적인 심리적 메커니즘의 일종이다. 테트리스 중독자들이 겪는 환상은 소위 인식의 잔상 Cognitive afterimage에 해당한다.

장시간 게임을 하면 게임에 등장하는 이미지와 규칙이 자연스럽게 우리의 생각과 시야를 간섭한다. 그리고 우리 뇌는 테트리스 게임이 심어놓은 인식적 패턴을 한동안 계속해서 따라가려고 한다.

관련 연구에 따르면, 컴퓨터 게임 중독은 뇌 속에 새로운 신경회로망을 형성함으로써 외부의 정보를 받아들이는 메커니즘을 심하게 왜곡시킬 수 있다.

 

앞으로 자세히 살펴보겠지만 이 증후군은 우리가 세상을 바라보는 태도에 악영향을 미치는 가장 대표적인 요인이다.

 

 

2. 비즈니스의 테트리스 효과

 

<포춘> 선정 500대 기업들을 대상으로 강의하면서 나는 한 가지 중요한 깨달음을 얻었다. 그것은 부정적인 것에만 집착한다고 해서 그들이 의식적으로 그렇게 하는 것은 아니라는 사실이다. 그들이 그렇게 하는 이유는 다만 그들의 뇌가 부정적인 패턴에서 벗어나지 못하고 있기 때문이다.

하지만 이보다 더 근본적인 문제는 우리 사회가 이러한 능력을 칭송하고 있다는 것이다. 문제를 발견하는 능력은 인류의 성장과 발전에 커다란 기여를 했다고 볼 수 있다. 하지만 이런 능력은 심각한 부작용도 불러오는데 그것은 천국을 지옥으로 바꾸어놓을 수 있다는 사실이다.

 

부작용 중에서도 가장 치명적인 것은 긍정적인 요소를 발견하는 능력을 위축시킨다는 점이다. 실제로 부정적인 쪽으로 감각이 발달한 사람들은 기쁨과 만족감을 느낄 수 있는 다양한 기회를 그냥 흘려보낸다. 다행스러운 점은 연습과 습관화를 통해 긍정적인 요소에 더 예민하게 반응할 수 있도록 뇌 구조를 다시 변화시킬 수 있다는 사실이다.

 

3. 세상을 인식하는 태도

 

하늘에서 블록이 떨어지는 환상으로 괴로워하는 테트리스 중독자들처럼 회계사들 역시 어디를 가더라도 오류를 귀신같이 찾아낸다. 하지만 실수와 잘못을 발견해 내는 게 결코 유쾌한 경험은 아니다. 자칫하다가는 다른 사람에게 상처를 주고, 인간관계 자체를 허물어뜨릴 위함마저 존재한다.

 

이러한 부정적 테트리스 효과로 고통받는 이들은 변호사들 역시 뒤떨어지지 않는다.

[3] 조사 자료에 따르면, 변호사들은 일반인에 비해 3.6배나 더 많이 우울증으로 고생하고 있다.

 

변호사들이 겪는 고통은 로스쿨 시절로 거슬러 올라간다.

[4] 로스쿨에서 집중적으로 가르치는 비판과 논쟁의 기술은 학생들에게 스트레스와 불안을 강요한다.

 

[5] 비판과 공격의 기술은 변호업무를 위한 필수적인 능력이지만, 이 기술이 법정을 넘어 개인의 삶으로 파고들어갈 때 심각한 부정적인 결과를 초래할 수 있다.

게다가 사람들의 주장 속에서 논리적인 허점을 찾는 능력이 개발된다. 이 같은 과정에서 로스쿨 학생들은 문제를 발견하는 자신의 능력을 과대평가하기 시작한다. 이러한 능력이 일상생활 속으로 파고들 때 우울과 불안이 증가하고, 이는 다시 업무 능력에 부정적인 영향을 미친다.

 

일상생활 속으로 업무 패턴이 넘어 들어갈 때 사람들은 긍정적인 감정을 잃어버리고, 우울증과 스트레스에 대한 면역력이 떨어진다. 이는 심한 경우, 알코올 중독과 약물 남용으로 이어질 수 있다.

 

하지만 성공 가능성을 잠식시키는 부정적인 테트리스 효과와는 달리, 긍정적인 테트리스 효과도 찾아볼 수 있다. 다시 말해 쳐다보는 곳마다 문제와 실수를 발견하는 인식 패턴처럼 주변 환경에서 긍정적인 요소들을 쉽게 찾아내는 인식 패턴도 존재한다. 이를 위해서는 정보나 주변 상황을 인식하는 과정에서 자신의 태도가 얼마나 중요한지를 이해해야 한다. 미국의 심리학자 윌리엄 제임스는 이에 대해 “관심을 주는 만큼 경험을 얻을 수 있다”라고 말한다.

 

 

4. 뇌 속 스팸 필터

 

하지만 현대인들은 우리의 관심을 자극하는 너무도 많은 환경적 요소들로부터 혼란을 느끼고 있다. 너무 많은 정보들이 주변에 넘쳐 날 때, 우리는 이들 모두를 효과적으로 처리할 수 없다.

그 이유는 수많은 정보들이 한꺼번에 몰려올 때 우리의 뇌는 이 중에서 의미 있다고 판단되는 정보들만 선택적으로 골라내고 나머지는 버리기 때문이다.

 

우리의 뇌에도 스팸 차단 기능이 탑재되어 있다.

[6] 관련 연구에 따르면 인간은 100개의 정보에 노출될 때 평균적으로 단 한 개의 정보만을 받아들인다고 한다. 즉 나머지 99개는 그냥 쓰레기통으로 들어가 버리는 것이다.

 

뇌 속 필터는 우리의 태도를 기준 삼아 지극히 주관적으로 정보를 걸러낸다. 다시 말해 우리가 부정적인 정보에 집중하면 뇌는 긍정적인 내용의 정보들을 모두 걸러 낸다. 인간의 뇌는 원래 보고 싶은 것만 보고 나머지는 외면해 버리는 대단히 까다로운 존재다.

 

 

5. 보이지 않는 고릴라와 프리우스

 

유명한 심리학 실험 하나를 소개할까 한다.

한 연구팀이 실험에 참가한 사람들에게 농구경기 영상을 보여준다. 화면 속 양 팀은 각각 흰색, 검은색 유니폼을 입고 있다.

[7] 시험이 시작되기 전 연구원이 실험실로 들어와 흰색 팀 선수들이 공을 패스하는 횟수를 헤아려보라고 말한다.

그런데 이상하게도 영상이 시작된 지 45초가 지날 무렵 고릴라 분장을 한 사람이 경기장으로 뒤어 들어와 왼쪽에서 오른족으로 5초 정도 코트를 가로질러 가지만, 선수들은 아랗곳하지 않고 경기를 계속한다. 영상이 끝나고 연구원이 들어와 패스 횟수를 적어내라고 말하며 이상한점에 대하여 물어본다.

 

이 실험에 200명이 넘는 사람들이 참여했으나 무려 46%에 달하는 사람들이 고릴라는 보지 못했다고 답했다. 연구원이 고릴라가 지나갔다고 얘기하자 그럴리 없다며 영상을 다시 보자고 한다. 하지만 다시 본 영상에는 분명히 고릴라가 유유히 걸어가고 있었다. 사람들은 의아해했다.

그 이유는 간단하다. 흰색 팀 선수들의 패스에 신경을 쓰는 동안 실험 참가자들의 뇌 속 필터가 고릴라 영상을 스팸 정보로 처리했기 때문이다.

 

한 곳에 온통 관심을 쏟을 때 뻔히 눈 앞에서 벌어지는 일도 인식하지 못하는 현상을 심리학자들은 무주의 맹시 Inattentional blindness라고 부른다. 이는 누구나 분명하게 인식할 수 있는 대상을 놓칠 가능성이 얼마든지 존재한다는 사실을 의미한다.

이와 관련한 실험에 따르면 피실험자의 시선을 30초 정도 다른 곳으로 돌려놓는 동안 바로 그 앞에 있던 연구원이 잽싸게 다른 색깔의 셔츠로 갈아입었음에도 불구하고 대부분의 피실험자들은 이를 알아차리지 못했다.

 

그 밖에도 비슷한 실험이 있었다.

[8] 연구 보조 요원이 행인에게 길을 물어보고 행인이 목적지를 바라보며 길을 설명하는 동안 보조 요원을 다른 사람으로 바꿔치기 했는데도, 사람들 대부분이 상대방이 바뀌었다는 사실을 전혀 알아차리지 못했다.

 

반대로 관심을 기울이면 상황이 달라졌을 때 이를 더욱 쉽게 발견하는 경향이 있다. 세상은 바뀌지 않았다. 다만 내 관심이 바뀌었을 뿐이다.

 

최근 많은 연구 사례들이 똑같은 장면을 보더라도 어떤 기대를 갖고 보느냐에 따라 완전히 다른 것을 발견하게 된다는 사실을 보여준다.

[9] 뇌의 이러한 성향은 동일한 현상을 보고 단지 다른 방식으로 해석하는 것이 아니라, 감각적인 차원에서 실제로 다른 대상을 보는 것이다.

[10] 동일한 얼굴 사진을 놓고도 사람들마다 다른 표정으로 해석한다는 사실은 경험적으로도, 실험적으로도 확인 가능하다.

 

우리는 저마다 고유한 인식 패턴으로 세상을 바라보기 때문에 그 누구도 똑같은 세상을 보고 있지 않다. 앞서 언급한 테트리스 증후군처럼 부정적 인식 패턴으로 가득한 사람들은 어딜 가나 실수와 오류를 집어낸다.

반대로 긍정적 인식 패턴을 지닌 사람들은 어렵고 힘든 상황에서도 희망적인 메시지를 찾아낸다. 그리고 그 속에서 더 많은 기회를 발견하고 자신의 창조적인 능력을 최대한 끌어올린다.

 

 

6. 당신은 운이 좋은가?

 

긍정적인 요소에 꾸준히 집중할 때, 우리는 행복, 감사하는 마음, 낙관주의라는 세 가지 선물을 얻는다.

 

감사하는 마음은 행복을 발견할 수 있는 더 많은 기회를 준다.

[11] 감사하는 마음을 주제로 평생 연구해 온 심리학자 로버트 에먼스는 감사야말고 행복의 첫 번째 요건이라고 주장한다.

여기서 한 가지 짚고 넘어가야 할 점은 행복하기 때문에 감사하는 마음을 갖는 게 아니라, 감사하기 때문에 행복하다는 것이다.

 

긍정적인 테트리스 효과의 세 번째 선물은 낙관주의다. 많은 연구들은 낙관주의가 성공의 촉진제로 작용한다는 사실을 보여준다.

낙관주의자는 비관주의자들보다 목표를 더 많이, 더 도전적으로 세우고, 이를 달성하기 위해 더 많이 노력한다.

[12] 또 위기가 닥쳐와도 적극적으로 대처한다.

그리고 유연하게 스트레스를 해소할 줄 알고, 상황이 불리해도 긍정적인 감정 상태를 쉽게 잃지 않는다. 이는 스트레스를 유발하는 치열한 경쟁 상황을 이겨나가는 데 대단히 중요한 경쟁력이다.

 

계속해서 강조하지만 긍정적인 태도는 성공 가능성을 크게 높여준다. 심리학 교수 리처드 와이즈먼은 이를 잘 설명해준다.

[13] 그는 어떤 사람들에게는 계속 행운이 쏟아지지만 어떤 사람들에게는 계속 불운을 겪는 이유가 분명히 존재한다고 말한다.

물론 과학적인 차원에서는 타고난 행운 따위를 인정하지 않는다. 다만 두 부류에 차이가 있다면, 자기 자신이 운이 좋은 사람이라고 생각하는지 아니면 재수가 없다고 생각하는지에 대한 믿음의 차이뿐이다.

 

그렇다면 이 차이가 비즈니스 세계에서는 어떻게 나타나는지에 대해 한번 생각해보자.

[14] 고등학생과 대학생들을 대상으로 실시한 설문 조사에서 69%의 학생들이 향후 자신이 어떤 기회를 잡을 수 있느냐에 따라 직업의 향방이 달라질 거라고 믿는 것으로 나타났다.

첫 직장처럼 인생 진로를 결정하는 중대한 선택과 관련된 기회를 찾고 이를 적극적으로 잡는 사람들이 있는 반면, 그대로 흘려버리는 사람들이 있다. 이들의 차이는 관심과 집중에 있다.

 

부정적 테트리스 효과에 빠진 사람들은 소중한 기회를 보고도 이를 제대로 알아차리지 못하지만, 긍정 테트리스 효과를 지닌 사람들은 모든 가능성을 즉각 인식하고 적극적으로 다가간다.

심리학자들은 이러한 차이를 예측적 부호화 Predictive encoding라는 개념으로 설명한다.

[15] 꾸준히 긍정적인 기대를 유지하려는 노력은 기회가 실제로 주어졌을 때 이를 재빨리 인식하고 포착할 수 있도록 뇌에 계속해서 암시를 불어넣는 것을 의미한다.

 

긍정적인 태도가 기회를 발견하고 성공 가능성을 높인다는 사실을 이해했다면, 다음으로 우리가 해야 할 일은 긍정적인 태도를 계속 유지할 수 있는 구체적인 방법을 배우는 것이다.

 

 

7. 긍정 테트리스 효과와 감사

 

긍정적인 방향으로 뇌를 개발하기 위해서도 꾸준한 훈련이 필요하다. 그 중에서 가장 대표적인 방법을 하나 추천하자면, 업무에서나 일상에서나 일어났던 좋은 일들을 하루에 세 가지씩 적어보는 것이다.

 

하루 5분의 실천으로 개인적이거나 업무적인 차우너에서 기회를 발견하고 가능성을 높일 수 있으며, 이는 곧 성과 향상으로 드러난다. 긍정적인 태도는 유지하기 위한 이런 습관은 우리 뇌 속의 선택적 필터링 기능과 더불어 하루 종일 끊임없이 찾아오는 다양한 스트레스와 짜증스러운 순간에 유연하게 대처할 수 있는 여유를 마련해 준다.

 

습관에는 강력한 관성의 힘이 숨어 있다.

[16] 매일 세가지 좋은 일을 기록하는 프로그램에 참여한 사람들은 한 달, 3개월, 6개월 동안 계속해서 실천하는 동안 그 효과가 점점 더 커지는 것을 느꼈다고 한다.

더 놀라운 것은 이 프로그램을 중단한 후에도 행복감과 긍정적인 태도가 한동안 유지되었다는 사실이다.

 

사람들은 고생 뒤에 낙이 온다고 믿는다. 하지만 채드 버튼과 로라 킹 같은 연구원들은 긍정적인 경험을 기록하는 습관을 통해 행복감을 얻을 수 있다고 말한다.

두 사람은 피실험자들에게 일주일에 세 번씩, 한번에 20분 동안 긍정적인 경험을 소재로 일기를 쓰도록 했다.

[17] 그러고는 중립적인 경험에 대해 일기를 쓰게 한 대조 그룹과 비교해 보았다.

그 결과, 긍정적인 경험을 일기에 쓴 그룹 사람들은 행복지수가 대조 그룹에 속한 이들의 지수보다 높다는 사실을 확인했다. 3개월 뒤에 실시한 조사에서도 긍정적인 경험을 일기에 쓴 그룹이 좀 더 건강한 삶을 살아가고 있는 것으로 나타났다.

 

조직의 리더들 역시 긍정적인 일을 소재로 메모하거나 일기를 쓰는 습관을 통해 많은 도움을 얻는다. 예를 들어 직원들에게 인정과 격려의 말을 좀 더 자연스럽게, 자주 함으로써 그들 모두가 로사다 라인을 넘어서 일하도록 자극할 수 있다. 또 자신이 하는 일에서 의미와 가치를 발견하고, 사명감을 느낄 수 있으며, 긍정적이고 배려하는 마음으로 직원들을 대하는게 가능해진다. 이는 직원들의 긍정적인 태도 유지와 창조적인 업무 활동으로 이어질뿐만 아니라 자기 자신의 행복감과 업무 성과에도 좋은 영향을 미친다.

 

8. 효율적인 습관화 방법

 

긍정 테트리스 효과를 누리는 비결은 꾸준한 노력과 훈련이다. 이는 다른 기술과 마찬가지로 연습을 하면 할수록 더 쉽고 더 자연스러워진다. 그리고 계속 꾸준하게 연습할 수 있는 최고의 비결은 이를 습관화하는 것이다. 결론적으로 긍정 테트리스 효과의 핵심은 습관이다.

 

습관 형성 과정에 많은 사람을 참여시키면 더욱 큰 효과를 기대할 수 있다. 습관화하는 과정에서 다른 사람들과 함꼐 한다면, 우리는 더욱 책임감을 갖고 실천해나갈 수 있다.

 

 

9. 장밋빛 선글라스의 힘

 

“긍정적인 측면에만 관심을 기울이고 부정적인 측면은 외면해도 된다는 말인가요? 장밋빛 비전만 가지고서 비즈니스를 유지할 수 있을까요?”

일리가 있는 지적이다. 부정적인 면에만 집착하는 태도와 마찬가지로 부정적인 면을 외면하는 태도 역시 문제가 될 수 있다. 이런 질문에 답변하기 위해 나는 장밋빛 비전보다 장밋빛 선글라스라는 표현을 즐겨 쓴다.

나는 장밋빛 선글라스가 선택사항이 아리나 필수조건이라고 강조한다. 많은 연구 결과들이 긍정적인 측면에 대한 관심과 집중은 편향된 낙관주의나 부질없는 소망이 아니라, 현실적인 차원에서 경쟁력을 가져다주는 핵심적인 원동력이라는 사실을 입증하고 있다.

 

글로벌 금융위기가 분명하게 보여준 것처럼 근거 없는 낙관주의는 거품을 만들어낸다. 또한 이렇게 만들어진 거품은 얼마 가지 못해 터지게 마련이다. 근거 없는 낙관주의는 당면한 문제점을 똑바로 바라보지 못하게 만들고, 미래를 위한 대척을 마련하는 것을 가로막는다. 그리고 핵심적인 문제 상황을 인식하지 못하도록 방해한다.

[18] 긍정적 환상이라는 개념을 주제로 한 다양한 연구들은 근거 없는 낙관주의가 능력을 과대평가하는 부작용을 낳는다고 주장한다.

지 정도의 상황이라면 비관주의가 오히려 약이 될 수도 있을 것이다. 비관주의는 최소한 다른 사람을 따라 주식을 사거나 막연히 잘될 거라는 기대로 직장을 옮기거나 건강을 해치면서까지 일을 하도록 재촉하지 않는다.

 

그러므로 우리가 추구해야 할 바는 근거없는 낙관주의가 아니라, 이성적이면서도 현실적인 건전한 낙관주의이다. 건전한 낙관주의란 긍정적인 측면에 집착하는 태도가 아니라 좀 더 넓은 시선으로 세상을 바라보면서 긍정적인 요소에 우선순위를 부여하는 자세를 말한다. 건전한 낙관주의를 유지하는 사람은 스스로 긍정적인 요소들을 발견하고 도한 만들어낸다.

 

꾸준한 실천을 통해 긍정적인 테트리스 효과를 습관화하면 우리는 더 많은 기회를 발견할 수 있고, 그 효과의 범위를 지속적으로 확대할 수 있다. 긍정적인 요소에 우선순위를 부여한다는 말은 단지 부정적인 측면들을 뒤로 미룬다는 의미라기보다 개방적인 시선으로 더 많은 아이디어와 기회를 받아들이는 적극적인 태도를 뜻한다.

 

Part 2_행복 특권의 7가지 원칙

 

Chapter 05_아르키메데스의 지렛대 원리

 

 

자신을 둘러싸고 있는 환경적인 요인은 마음대로 바꿀 수 없지만, 최소한 세상을 바라보는 자신의 태도만큼은 노력을 통해 얼마든지 선택할 수 있다. 이러한 차원에서 행복이란 외부의 고난과 어려움을 외면하거나 회피하려는 것이 아니라, 자신의 태도를 긍정적으로 변화시킴으로써 주변 환경을 조금씩 의지대로 변화시켜나가는 과정에서 얻는 느낌이라고 정의할 수 있다.

 

 

1. 아르키메데스 공식

 

고대 그리스의 위대한 과학자이자 수학자인 아르키메데스는 이런 말을 남겼다.

“내게 충분히 기다란 지렛대를 주면 지구를 들어 보이겠소!”

 

이 말은 나에게 또 다른 유레카의 순간을 안겨주었다. 그것은 인간의 뇌가 아르키메데스의 지렛대 원리에 따라 움직인다는 사실이다.

즉 뇌도 지렛대처럼 두 가지 요소의 영향을 받는다.

– 지렛대의 길이 _ 잠재력과 가능성

– 중심의 위치 _ 변화를 향한 의지

 

앞에서 살펴본 것처럼 우리의 뇌 구조는 바위에 새겨진 글자처럼 완전히 고정된 것이 아니다.

지렛대의 길이(잠재력과 가능성)가 어느 정도 길고, 지렛대 중심(긍정적 태도)을 상대방 쪽으로 이동시킬 수 있다면 새끼손가락으로도 무거운 바위를 들어올릴 수 있다. 하지만 지렛대의 중심을 자신 쪽으로 옮기면, 즉 부정적인 태도를 가지고서는 꼬마아이도 들어올리기 어렵다.

 

 

2. 일상 속 상대성 이론

 

우리의 일상적인 경험들 모두는 뇌라고 하는 지극히 주관적인 존재를 통해 받아들여진 기억에 지나지 않는다. 다시 말해 우리가 그동안 객관적이라고 믿었던 현실 또한 우리가 어디서, 어떻게 바라보느냐에 따라 완전히 달라질 수 있는 상대적인 경험일 뿐이란 것이다. 그리고 바로 이러한 상대적인 특성 때문에 우리는 경험을 바꿀 수 있다. 이러한 접근 방식은 태도가 성공을 결정한다는 지렛대 원리와 그 맥락을 같이한다.

 

 

3. 시간을 거꾸로 돌리다

 

시간은 한 방향으로 흐른다. 우리 모두 그렇게 알고 있다. 하지만 나의 스승인 엘란 랑거 Ellen Langer 교수는 실험을 통해 이 생각이 틀릴 수도 있다는 사실을 보여주었다.

[1] 1979년, 랑거 교수 연구팀은 일주일 동안의 실험에 착수했다. 실험의 주인공은 뜻밖에도 75세의 할아버지들이었다.

랑거 교수는 노인들에게 실험 내용에 대해서는 거의 알려주지 않고, 다만 일주일 정도 요양소에 머무를 것이라는 점과 1959년 이후에 나온 신문이나 책, 사진을 들고 오지 말라는 말만 했다.

 

요양소에 들어온 노인들에게 랑거 교수는 지금이 1959년인 것처럼 지내 달라고 말했다. 즉 75세가 아니라 55세로 생각하면서 생활하라고 주문한 것이다.

노인들은 그 환경에 조금씩 적응해갔고 어떤 사람은 마치 아직도 직장에 다니고 있는 것처럼 업무 이야기를 늘어놓기도 했다.

랑거 교수 연구팀은 주변의 모든 환경을 완벽하게 20년 전으로 되돌려놓았다.

 

랑거 교수는 급진적인 가설을 세워 놓았다. 그것은 인간의 정신구조, 즉 우리가 세상을 바라보는 태도가 육체적인 노화 과정에도 지대한 영향을 미친다는 것이었다. 랑거 교수의 이러한 이론은 여기서 언급한 지렛대 원리와도 일맥상통한다.

 

결론적으로 그 가설은 옳은 것으로 밝혀졌다. 연구팀은 노인들이 요양소에 들어가기 전 근력, 자세, 이해력, 인지능력, 단기 기억력 등 나이가 들어감에 따라 위축되는 다양한 신체 기능들에 대해 검사했다. 그리고 일주일간의 실험 후 다시 검사를 실시했다.

그 결과 대다수 노인들이 전반적인 항목에서 호전된 모습을 보였다. 더욱 놀라운 사실은 외모도 이에 따라서 변화했다는 점이다.

실험의 내용에 대해 전혀 알지 못하는 사람들을 대상으로 실험 전후의 노인들 사진을 보여주었을 때, 실험 이후 사진이 실험 참가 전 사진보다 평균적으로 세 살 정도 더 젊어 보인다는 반응을 보였다.

 

이 장에서 집중적으로 살펴보겠지만, 객관적인 현실은 우리가 생각하는 것보다 유연하다. 긍정적인 태도는 자신의 행복은 물론 외부의 현실까지 바꿀 수 있다.

 

 

4. 노래하는 임원, 호텔 청소부와 플라시보 효과

 

나는 태도가 경험의 내용만 바꾸는 것이 아니라, 객관적인 결과까지 바꿀 수 있다는 사실을 항상 강조한다. 플라시보 효과라는 말을 들어본 적이 있을 것이다. 플라시보 효과란 속고 먹은 가짜 약이 실제 약과 비슷한 효능을 나타내는 현상을 말한다.

 

우리는 플라시보 효과를 실제 사례에서 쉽게 찾아볼 수 있다.

[2] ‘전문가들도 놀라는 플라시보의 강력한 효과’ 라는 제목의 <뉴욕 타임스> 기사는 가짜 발모제가 머리카락을 자라게 하고, 가짜 수술이 무릎의 부기를 가라앉힌 다양한 사례들을 소개했다.

 

또한 아스피린이나 코데인 등 위약이 진짜 약의 50~60%에 달하는 진통 효과를 낼 수 있다는 실험 결과도 나와 있다. 자신을 낫게 해줄 진짜 약을 먹고 있다는 믿음, 즉 주관적 확신이 객관적 증상을 호전시킬 만큼 강력한 위력을 발휘하는 것이다.

 

상당히 흥미로운 현상으로 플라시보와 반대되는 효과도 존재한다.

[3] 내가 종종 언급하는 한 일본 연구팀의 사례를 보면, 학생들의 눈을 가린 채 오른쪽 팔에 옻나무를 문지르는 실험을 했다.

몇 분 뒤 옻나무에 닿은 것과 동일한 증상이 13명의 학생들에게 나타났다.

하지만 연구팀이 사용한 것은 진짜 옻나무가 아니라 피부에 아무런 해가 없는 평범한 덩굴이었다. 그런데도 옻나무에 닿았다는 생각이 생리적인 반응을 일으킨 것이다.

 

이 연구팀은 학생들의 눈을 가린채 실제 옻나무를 문질렀다. 그러면서 거꾸로 아무런 해가 없는 식물이라고 애기했다. 전체 학생 중 13명이 옻나무에 심각한 알레르기가 있었음에도 겨우 2명만이 발진 반응을 보였다. 나도 하버드 학생들을 대상으로 시도해 보았다. 하지만 학교 당국으로부터 허락을 받기까지 몇 달을 기다려야만 했다.

 

다양한 설명 중 뇌라는 기관이 기대와 예상을 기반으로 반응하는 시스템이라는 주장이 있다. 심리학자들은 이를 기대이론이라고 부른다.

[4] 뉴욕에 위치한 뉴 스쿨 포 소셜 리서치 소속의 신경과학자 마르셀 킨스본 박사에 따르면 심리적 기대는 현실적 상황과 거의 동일한 수준으로 뇌 속에 패턴을 만들어낸다. 다시 말해 어떤 사건이 벌어질 것이라는 기대는 그 사건이 실제로 벌어진 상황과 비슷한 강도로 특정 신경회로를 자극하고, 이와 관련된 신경회로를 새롭게 형성하면서 신체적인 반응을 일으킨다는 주장이다.

 

기대이론은 수많은 실험들이 이 주장을 과학적으로 뒷받침한다.

[5] 몇 년 전, 나의 제자 일리 크럼 Ali Crum은 랑거 교수와 함께 팀을 이루어 일곱 개 호텔에서 근무하고 있는 청소 담당 직원들을 대상으로 실험을 실시했다.

두 사람은 직원들의 체중을 잰 다음 그 중 절반에게 청소 업무가 육체적으로 상당히 힘들고 그 과정에서 많은 칼로리를 소비하기 때문에 유산소 운동과 같은 효과를 낼 수 있다고 설명했다. 반면 나머지 절반에게는 아무런 얘기도 하지 않았다.

 

그리고 몇 주 후 직원들의 체중을 다시 측정해보았다. 그 결과 청소 업무가 유산소 운동과 같은 효과를 낼 수 있다고 설명한 첫 번째 집단의 직원들의 체중은 실제로 크게 줄어들었다. 다라진 것은 체중만이 아니였다. 콜레스테롤 수치 역시 큰 폭으로 떨어졌다. 그렇다고 비교 집단보다 일을 더 많이 하거나 운동을 한 것은 아니었다. 차이를 보인 유일한 요인은 바로 자신의 업무를 바라보는 직원들의 기대, 즉 업무 태도였다.

 

 

5. 데드라인과 라이프라인

 

행복과 성공을 거머쥔 소수의 사람들은 근무시간을 고통스럽지만 참아야 하는 대상이 아니라 적극적으로 활용할 가치가 있는 소중한 자산으로 바라본다. 그리고 이러한 태도를 바탕으로 업무적인 통제력을 유지한다.

 

탈 벤 샤하르 교수는 마감시간을 의미하는 데드라인 이라는 용어 자체에 문제가 있다고 지적했다. 샤하르 교수는 데드라인이라는 표현 대신 라이프라인이라는 말을 즐겨 쓴다. 이러한 태도의 전환을 통해 지금 읽는 자료들로부터 반드시 중요한 정보를 뽑아내야 한다는 강박관념에서 벗어나자 예전과 같은 새로운 열정이 솟아났다.

이렇게 얻은 기쁨은 단지 즐거운 기분을 넘어 실질적인 성과로 이어진다.

 

자신의 일을 바라보는 태도가 경험의 질과 성과에 큰 영향을 미치는 것처럼 여가를 바라보는 시선 역시 마찬가지다.

 

다음 장에서 자세히 살펴보겠지만 자기 자신에게 즐거운 시간을 선물하면 그만큼 업무 효율성이 올라간다. 이를 위해서는 가장 먼저 여가 시간을 바라보는 태도부터 바꿀 필요가 있다.

지렛대의 중심을 옮겨 여가 시간이 진정한 기쁨을 가져다주는 소중한 기회라고 여기고, 에너지를 재충전하고 인간관계를 다지는 기회로 바라볼 때, 당신은 비로소 여가시간의 진정한 가치를 발견하게 될 것이다.

 

 

6. 아시아인이 수학을 잘한다고?

 

노력을 통해 삶을 변화시킬 수 있다는 믿음이 동기를 부여하고 성과를 높인다는 사실은 이미 많은 연구 결과들로 입증되었다. 이들 연구에 따르면, 성공이란 자기 충족적 예언의 결과라고 할 수 있다.

 

[6] 신참 회계사 112명을 대상으로 실시한 연구에서 연구팀은 목표를 달성할 수 있다고 강력하게 믿는 회계사들이 10개월 이후에 실제로 더 높은 성과를 올렸다는 사실을 알아냈다.

여기서 우리가 주목해야 할 점은 회계사들의 성과를 결정한 것이 객관적인 능력이나 학벌이 아니라 자신의 성공에 대한 확고한 믿음이었다는 점이다.

 

이 실험과 관련하여 주목해야 할 사실이 하나 더 있다. 그것은 의식적인 노력을 통해 일과 여가 시간을 바라보는 태도를 바꿀 수 있는 것처럼 자신의 능력을 바라보는 태도 역시 얼마든지 바꿀 수 있다는 점이다.

 

[7] 이러한 주장을 입증하기 위해 하버드 대학 마거릿 쉬 연구팀은 아시아 여성들을 상대로 수학 실험을 치르게 했다.

연구팀은 시험 전 일반적으로 여성이 남성보다 수학 점수가 낮다는 사실을 알려주었다. 이후 두 번째로 시험을 보기 전에 아시아 사람들의 수학 성적이 세계에서 단연 으뜸이라는 점을 강조했다. 그리고 두 집단의 수학 점수를 비교했을 때, 연구팀이 예상한대로 후자의 점수가 월등히 높았다.

이 실험의 유일한 차이는 참가 여성들에게 자신의 수학 실력에 대해 첫 번째는 부정적인 자극을 주었고, 두 번째는 긍정적인 자극을 주었다는 것뿐이다. 이처럼 작은 차이가 실질적으로 엄청난 차이로 이어졌던 것이다.

 

이와 관련하여 또 다른 흥미로운 연구들이 2008년 미국 대선 이후에 쏟아져 나왔다. 이들 연구는 인종 차별적인 언급만으로 흑인과 백인 학생들 사이에서 성적 차이를 더 벌릴 수도, 더 좁힐 수도 있다는 사실을 입증했다.

최초 미국 흑인 대통력 오바마의 당선이 흑인들의 뿌리 깊은 열등감에 긍정적인 자극을 주지 않았을까 하는 가정에서 실험을 진행한 연구팀도 있다. 그들은 400여 명의 흑인 학생들을 대상으로 20문항짜리 시험을 선거 전에 한번, 선거 직후에 한번 치르도록 했다.

[8] 그 결과 첫 번째 시험에서 뚜렷하게 나타났던 백인 학생들과의 격차가 두 번째 시험에서는 확인할 수 없을 만큼 사라졌다.

이 결과를 두고 <뉴욕 타임스>는 ‘오바마라고 하는 긍정적인 롤 모델이 흑인들의 열등감을 완전히 없애 버렸다’고 평가했다. 물론 실험에서 확인한 긍정적 변화가 얼마나 지속될지 좀 더 지켜봐야 하겠지만 그래도 자신의 능력을 바라보는 태도가 객관적인 성과에 큰 영향을 미칠 수 있다는 사실을 사회적 차원에서 입증했다는 점에서 이 실험의 가치는 충분하다.

 

 

7. 지렛대 원리로 행복 창조하기

 

자신의 능력에 대한 믿음만큼 계속해서 그 능력을 개발해 나갈 수 있다는 믿음 또한 성공의 중요한 기반이다. 심리학자 캐럴 드웩 Carol Dweck 연구팀은 다양한 실험을 통해 이를 증명했다.

 

드웩에 따르면, 세상에는 두 부류의 사람이 존재한다. 한 부류는 재능과 능력은 변하지 않는다는 고정적 태도를 지닌 사람들이고, 다른 부류는 노력을 통해 얼마든지 개선이 가능하다고 믿는 발전적 태도를 지닌 사람들이다. 물론 능력의 발전 가능성에 주목한다고 해서 타고난 재능까지 완전히 무시하라는 것은 아니다. 드웩은 이렇게 말했다.

[9] “재능, 관심, 성격 등 사람들은 저마다 다른 상황에 처해 있지만, 누구든지 노력과 경험을 통해 자신의 능력을 개발할 수 있는 충분한 발전 가능성을 지니고 있다.”

 

[10] 미국의 7학년생 373명을 대상으로 한 조사 연구에서 드웩 연구팀은 어느 정도 비율로 학생들이 고정적 태도와 발전적 태도를 지니고 있는지 확인해 보았다.

연구팀은 2년 동안 학업성취도를 기준으로 학생들의 발달 상황을 꾸준히 추적했다. 그 결과 학생들이 지닌 태도의 차이가 7학년에서 8학년으로 넘어가는 과정에서 나타났으며, 특히 수학 성적에 크게 영향을 주었다는 사실을 확인했다. 즉 고정적 태도를 지닌 학생들은 큰 변화가 없었던 반면 발전적 태도를 지닌 학생들은 수학 성적에서 뚜렷한 향상을 보여주었다.

여러 요인 중 발전적 태도가 동기 부여의 가장 큰 원동력이 되었다고 드웩 연구팀은 결론 내렸다. 다시 말해 자신의 성적이 분명히 올라갈 것이라는 강한 믿음이 학업에 대한 학생들의 열정을 자극했던 것이다.

 

홍콩의 대학에서는 교과서는 물론이고 수업과 시험이 모두 영어로 이루어진다. 그래서 아무리 똑똑해도 영어를 잘 하지 못하면 좋은 성적을 받기 힘들고, 그러다보니 영어가 서툰 학생들은 입학 초기에 상당한 어려움을 겪는다. 드웩은 이렇게 말한다.

[11] “그래서 많은 학생들이 무엇보다 영어 실력을 향상시키려고 무척 노력합니다.”

 

이와 관련하여 드웩 연구팀은 홍콩의 대학생들에게 다음과 같은 설문조사를 했다.

‘학교에서 영어 실력 향상을 위한 특별 과목을 신설한다면 수강할 의사가 있습니까?’

그리고 연구팀은 고정적 태도를 가진 학생과 발전적 태도를 가진 학생들의 답변을 비교했다. 결론적으로 자신의 능력을 발전시킬 수 있다고 믿는 학생들은 학교에서 제공하는 기회를 적극적으로 잡은 반면, 가능성을 믿지 않는 학생들은 그 기회를 놓친 것이다.

 

객관적 상황을 바꿀 수 있다고 생각하는 사람들은 자신의 능력과 발전 가능성을 믿는 긍정적인 태도를 지닌다.

[12] 이들은 환경 요인이 행복에 기여하는 비중이 10%에 불과하다는 연구 결과에 그리 놀라지 않을 것이다.

 

이러한 관점에서 행복 전문가 소냐 류보머스키는 ‘행복을 추구한다’는 말보다 ‘헹복을 창조한다’는 표현을 더 즐겨 쓴다고 한다.

[13] 그 이유는 우리에게 행복을 창조하는 능력이 있음을 수많은 연구 결과들이 입증하기 때문이라고 말한다.

 

 

8. 지렛대와 업무 설계

 

예일대 심리학자 에이미 프제스니에프스키는 업무 태도가 업무 성과에 어떤 양향을 주는지에 대해 오랫동안 연구했다.

[14] 그녀는 다양한 분야에서 일하는 많은 사람들과의 인터뷰를 통해 업무 태도를 기준으로 노동, 직업, 사명이라는 세 그룹으로 사람들을 분류했다.

노동 그룹의 사람들은 자신이 하고 있는 일을 의미 없는, 경제적인 수단으로만 여기는 사람들이다. 직업 그룹에 해당하는 사람들은 마찬가지로 경제적인 이유로 일을 하지만, 그래도 성공에 대한 개인적인 목표를 가지고 있는 이들이다. 사명 그룹의 사람들은 자신이 하고 있는 일 그 자체를 목적이라고 믿는 사람들이다.

 

당신이 지금 자신의 일을 사명으로 여긴다면, 그것만큼 좋은 것은 없을 것이다. 하지만 그런 일을 찾지 못했다고 좌절할 필요도 없다. 프제스니에프스키가 말하는 세 가지 그룹의 개념은 지금 어떤 분야에서 무슨 일을 하고 있는가가 생각만큼 그리 중요한 것은 아니라고 말해준다. 업무 내용이나 월급, 학벌 등 다양한 객관적 요소들이 비숫한 상황에서도 사람들은 자신의 일을 저마다 다른 눈으로 바라본다.

 

프제스니에프스키의 세 그룹 개념은 앞서 언급한 고정적이거나 발전적 태도와 맥락이 같다.

[15] 조직심리학자들은 일을 바라보는 태도에 대한 변화를 업무 설계(job crafting)라는 용얼 설명한다.

[16] 프제스니에프스키는 이를 두고 “자신의 일에 의미를 부여할 수 있는 사람은 오직 자신밖에 없다.”라고 표현했다.

 

기업에서 강연하 때 나는 종종 사람들에게 직무기술서라는 말 대신 사명기술서라는 표현을 쓰라고 권한다. 많은 연구에 따르면 사람들은 아주 사소한 일이라도 인생의 목표와 연관성이 있을 때 더 큰 동기와 의미를 발견한다. 그렇다면 지금 당신이 가장 먼저 해야할 일은 자신에게 주어진 업무와 인생 목표 사이에서 가능한 많은 연결고리를 찾아내는 것이다.

 

호텔 사업가 칩 콘리는 이러한 방법을 통해 직원들에게 열정을 불어넣었다. 그는 직원들에게 항상 이렇게 강조한다.

[17] “여러분에게 주어진 형식적인 직책은 그만 잊어버리세요. 대신 우리가 맞이하는 고객들의 일상에 여러분이 어떤 영향을 미칠 수 있을지에 집중하기 바랍니다.”

일상적인 업무들을 원대한 비전과 연결시킬 수 있을 때, 그 속에서 동기와 열정을 이끌어내고 성과를 높일 수 있다.

 

 

9. 돌고래를 살리자고 우리가 여기에 있는 건 아닙니다.

 

2010년 여름, <포춘>에서 선정한 500대 기업 중 한 곳에서 강연할 기회가 있었다. 한 임원이 앞으로 나와 이 강의의 목적이 무엇인지에 대해 설명을 늘어놓았으나 안타깝게도 내 강연을 한 번도 들어보지 못한 탓인지 그 임원은 이렇게 강조했다.

 

“우리 모두 돈 때문에 직장을 다닙니다. ~~ 여기서 배운 전략들을 가지고 어떻게 하면 수익을 더 높일 수 있을지 모두 고민해보시기 바랍니다. ~ 돌고래를 살리자고 우리가 여기 있는 건 아니라는 사실을 잊지 마십시오.”

 

임원의 말에 몇 사람이 애써 웃음을 지어 보였지만, 나는 절대 웃을 수 없었다. 그가 한 말의 뜻은 이런 뜻이다.

“돌고래를 보호하는 일은 의미 있는 활동입니다. 이런 활동들은 더 살기 좋은 세상을 만드는 데 기여합니다. 하지만 우리 회사는 그런데가 아닙니다. 우리는 오로지 돈에 관심이 있습니다.”

다시 말해 직원들이 하는 일이 사명이 아니라 노동에 불과하다고 말한 셈이었다.

 

예상대로 그의 이야기는 강연장에 찬물을 끼얹었다. 강의 전 청중들의 표정이 어두워지는 것을 지켜보기란 참으로 가슴 아픈 일이다. 조금 전만 해도 행복이라는 주제에 기대와 호기심을 품고 있던 사람들의 표정이 순식간에 실망과 무관심으로 싸늘해져버렸다.

 

그렇다고 여기서 직업에는 귀천이 없다는 상투적인 말을 하려는 것이 아니다. 다만 지극히 단순하고 반복적인 일에서도 얼마든지 의미와 가치를 발견해낼 수 있다는 범을 강조하고 싶을 뿐이다. 이를 통해 우리는 자신의 일에 몰두할 수 있는 든든한 기반을 마련할 수 있다.

 

 

10. 월 스트리트 게임에서 공동체 게임으로

 

긍정적이든 부정적이든 우리가 하는 말은 다른 사람들의 태도와 성과에 영향을 미친다.

[18] 노인들에게 나이가 들수록 기억력이 자연스럽게 떨어진다고 설명해 주었을 때, 그들의 기억력 점수가 다른 노인들에 비해 급격하게 낮아졌다는 연구 결과도 있다.

그런데도 비즈니스 세계에서는 직원들을 대할 때 여전히 약점과 실수에만 집중하는 리더들이 적지 않다. 반면 소수의 유능한 리더들은 직원들의 장점과 가능성에 대한 신뢰를 적극적으로 표현함으로써 조직 전반에 긍정적인 감정을 자극하고 동기를 부여한다. 물론 그 결과는 조직 전체의 성과로 드러난다.

 

업무를 설명하는 용어와 표현들은 이를 직접 실행하는 사람들의 태도에 중요한 차이를 만들어낸다.

[19] 한 연구팀은 피실험자들을 두 그룹으로 나누어 협력 의지를 측정할 목적으로 만든 게임을 하게끔 했다. 첫 번째 그룹에는 게임 제목을 ‘월 스트리트 게임’이라고 소개하고 두 번째 그룹에는 ‘공동체 게임’이라고 설명했다.

이름만 다를 뿐 똑같은 게임을 하는데도 두 번째 그룹이 첫 번째 그룹에 비해 확연하게 협력적인 모습을 보여주었다.

 

자기 자신, 혹은 다른 사람에게 하는 말 속에는 기대가 들어 있다. 그리고 그 기대는 자신과 다른 사람들의 태도와 성과에 부정할 수 없는 영향을 미친다.

 

 

11. 피그말리온 효과

 

피그말리온이 대리석에서 자신의 꿈과 이상을 뽑아낸 작품이 바로 갈라테아다. 갈라테아는 하나의 단순한 조각 작품이라기보다 피그말리온 자신의 욕망의 결정체였다. 그리고 이를 완성해낸 그는 결국 갈라테아가 뿜어내는 궁극의 아름다움에 빠져들고 말았다.

 

신화에서 벗어나 20세기로 건너와보자.

[20] 브라이언 로젠틀 연구팀은 초등학교 학생들을 대상으로 지능검사를 실시했다.

검사를 마친 뒤에는 세 명의 학생들을 선정하여 담당 교사들에게 그 아이들이 가장 우수한 학생이라는 사실을 알려주었다. 그리고 이번 결과에 대해서는 절대 다른 사람들에게 언급하지 말고, 세 명의 학생들에게도 특별한 관심과 주의를 주지 말라고 당부했다. 그리고 그 지시를 잘 지키고있는지 지켜보겠다는 경고까지 했다. 그리고 이듬해 연구팀은 다시 전체 학생들을 대상으로 지능검사를 했고 그 세 명의 학생들 모두 최고의 성적을 보였다.

 

이 실험에서 특별한 점을 발견할 수 없었다. 하지만 실험의 마지막에 오 헨리식 반전이 기다리고 있었다. 사실 연구팀이 첫 번째 지능검사를 하고 천재로 지목한 세 학생 모두 제비뽑기로 선발된 평범한 아이들이었다. 최고의 잠재력이 있으며, 그리고 이를 일절 발설하지 말라고 당부했던 것은 다만 실험 속 트릭에 불과했을 뿐이다.

 

그런데 놀랍게도 두 번째 지능검사에서 세 학생 모두 최고의 성적을 기록했다. 이는 세 명의 아이들이 최고의 잠재력을 지니고 있는 학생이라는 교사들의 기대가 무의식적인 차원에서 아이들에게 그대로 전달된 것이라고 볼 수 있다. 여기서 중요한 사실은 세 명의 아이들이 교사들의 비언어적 메시지를 그대로 받아들였고, 이것이 객관적인 성과로 그대로 드러났다는 점이다.

 

한 사람의 기대가 상대방의 능력과 성과에 영향을 미치는 현상을 피그말리온 효과라고 부른다. 이 말은 한 사람의 기대가 다른 사람의 가능성을 실현하는 데 상당한 영향을 미칠 수 있다는 뜻이다.

 

 

12. Y 이론을 따르는 리더의 힘

 

MIT 경영학 교수 더글러스 맥그리거는 1960년대에 기업의 관리자들이 동기부여에 관해 두 가지 상반된 생각을 가지고 있다고 주장했다.

먼저 ‘X이론’을 믿고 있는 관리자들은 직원들이 오로지 돈 때문에 일을 한다고 생각한다. 이 이론에 따르면, 직원들은 상사가 감시하고 있을 때에만 일을 한다. 반대로 ‘Y이론’을 믿는 리더들은 직원들이 내적 만족감으로 일을 한다고 믿는다. 이 이론에 따르면, 직원들은 더 많은 권한과 자유를 누릴 때 더 열심히 일한다.

 

맥그리거 연구팀은 서로 다른 이론을 가진 리더와 직원이 만날 때 과연 어떤 일이 벌어지는지 실험을 통해 알아보기로 했다. 그런데 본격적으로 실험에 들어가기 전에 이들은 놀라운 상황에 직면했다. 그것은 한 조직 안에서 리더와 직원들이 서로 다른 이론을 가지고 있는 사례가 거의 발견되지 않았던 것이다. 리더가 X이론을 지지할 때 직원들도 그대로 움직였다.

 

연구팀은 어떻게 이러한 현상이 벌어질 수 있는지 조사에 착수했다. 조사 결과, 직원들이 애초에 어떤 이론을 믿고 있었는지에 상관없이 리더의 이론에 따라 그들 자신의 믿음을 바꾼다고 결론 내렸다. 관리자와 직원들 사이에서 피그말리온 효과가 뚜렷하게 드러난 것이다.

이는 자기충족 암시의 전형적인 사례라 할 수 있다.

 

 

13. 슈퍼맨의 망토

 

‘자신의 능력을 과연 어떻게 바라보아야 할까? 그리고 어떤 한계가 존재할까?’

 

능력의 한계를 정확하게 인식하려는 노력은 긍정적인 태도로 자신의 능력을 바라보는 노력만큼 중요하다. 특히 목표를 비현실적으로 세워서 실패를 자초하는 위험을 예방할 수 있다는 점에서 중요하다. 이러한 관점에서 현재 내가 하는 연구는 긍정적인 아웃라이어들이 현실에 굳건히 두 발을 디딜 수 있도록 도와주는 일이라고 할 것이다.

 

따라서 우리가 해야 할 일은 지금까지 고정적이라고 믿었던 존재들이 우리가 생각하는 것보다 훨씬 상대적일 수 있다는 사실에 주목하는 것이다.

다음 장에서는 일상생활 속에서 긍정적인 태도의 힘을 활용하는 구체적인 방법에 대해 알아볼 것이다. 이를 통해 당신은 행복의 특권을 얻고, 조직 전체의 성과를 높이는 다양한 기술을 이해하게 될 것이다.

 

Part 2_행복 특권의 7가지 원칙

 

Chapter 04_행복 특권의 경쟁력

 

 

1542년 코페르니쿠스는 자신의 저서 <천구의 회전에 관하여 De Revolutionibus Orbium Coelestium>를 통해 그간의 천동설을 정면으로 반박했다.

그의 지동설은 당시 인간이 우주를 바라보는 방식 자체를 완전히 뒤집어놓는 획기적인 이론이었다.

 

오늘날 심리학 세계에서도 똑같은 일이 벌어지고 있다. 지금까지 사람들은 행복이 성공을 중심으로 돌고 있다고 믿었다. 송공은 태양처럼 멈춰있고 행복이 행성처럼 주위를 돈다고 생각한 것이다. 하지만 새롭게 떠오르고 있는 긍정 심리학 전문가들은 성공이 행복을 중심으로 돈다고 주장한다. 행복이 먼저고 성공은 그 다음이라는 것이다.

 

다양한 분야에서 성공한 사람들을 보면 행복을 성공 이후에 따라오는 보상이라 여기지 않는다. 성공을 위해 비참하고 불행한 상태를 애써 참아내려고도 하지 않는다. 이들은 긍정적인 감정 상태를 계속해서 유지했기 때문에 성공을 거둘 수 있었다고 생각한다. 이 장에서는 행복의 특권을 어떻게 얻고, 이를 통해 어떤 혜택을 누릴 수 있는지 자세하게 설명하고자 한다.

 

[1] 물론 그 전에 성공이 행복을 중심으로 돈다고 하는 긍정 심리학의 주장이 세상의 코페르니쿠스적 혁신이라는 점을 다시 한 번 기억해 두자.

 

 

1. 행복이란 무엇인가?

 

예전에 한국의 재벌 기업인 삼성에서 강연을 요청받은 적이 있다. 거기서 나는 개인의 행복과 조직의 성과 사이에 어떠한 연관성이 있는지를 주제로 강연할 계획이었다. 사실 나는 강연하기 전 사람들과 편안하게 인사를 나누는 일을 즐긴다. 하지만 그날만큼은 그럴 분위기가 아니었다. 강연에 참석한 임원들 모두 경직된 자세로 앞만 바라보고 있었고, 몇몇 사람들에게 친근한 눈빛을 보냈지만 아무런 반응을 보이지 않았다. 하는 수 없이 시간이 될 때까지 파워포인트 화면만 뚫어지게 바라보고 있을 수밖에 없었다. 얼마나 지났을까? ‘진’이라는 사람이 강연을 책임지고 있는 사람이라며 내게 인사를 했다. 그러고는 문제가 있다고 알려주었다.

 

진은 원래 전문 통역관이 오기로 되었으나 사고로 참석하지 못하여 자신이 대신 통역할 것이라고 했다. 그리고 막 강의를 시작하려고 하자 내게 다가와 불안한 목소리로 속삭였다.

 

“사실 저는 영어를 그리 잘 하지 못합니다.”

 

강의하는 3시간 동안 내가 1분을 말하면 진은 잠깐 생각을 정리한 다음 나보다 훨씬 긴 3분 동안 통역을 했다. 물론 그가 통역을 제대로 하고 있는지 확인할 방도도 없었다. 하지만 내 농담에 다들 웃어주는 모습을 보니, 그리 큰 문제는 없는 듯싶었다. 이렇게 강의를 이어나간 나는 사람들과 함께 얘기를 주고받는 시간을 마련하고자 했다.

“행복이 업무 성과에 어떤 영향을 미치는지 설명하기에 앞서 먼저 행복이란 무엇인지에 대해 서로 얘기해보았으면 합니다. 여러분은 행복이 무엇이라고 생각합니까?”

그리고 진의 얼굴을 쳐다보았다. 진은 통역 대신 곤란한 표정을 짓더니 내게 이렇게 말했다.

“저, 정말 행복이 무슨 뜻인지 몰라서 그러시는 건가요?”

당황스러운 표정을 애써 감추면서 나는 대답했다.

“아뇨. 제가 바라는건 우리 모두 행복에 관해 정의를 내려보기 위해서입니다.”

나를 일부러 곤란하게 만들려고 했던 것은 아니었겠지만, 진은 손으로 마이크를 막더니 다시 이렇게 속삭였다.

“그냥 구글에서 검색해 보는 게 어떨까요?”

 

 

2. 행복의 과학

 

행복이라는 말 속에 너무나도 다양한 의미가 담겨 있기 때문에 구글도 행복만큼은 정확한 정의를 내리지 못하고 있다. 행복이란 본질적으로 행복을 느끼는 주체와 밀접한 관련이 있다. 그래서 사람들은 종종 행복은 주관적인 것이라 말한다.

[2] 결국 우리 스스로 삶에 대해 어떻게 느끼고 있는지에 관한 것이 행복이 아닐까 한다.

그렇다면 행복에 대한 최종 심판관은 결국 자기 자신이다. 행복의 이러한 특성 때문에 행복을 연구하는 학자들 역시 개별적인 사례와 증언에 의존할 수밖에 없다.

 

그렇다면 심리학자들은 행복을 어떻게 정의하고 있을까?

 

많은 학자들은 행복이란 긍정적인 감정 상태, 또는 의미와 목적을 추구하는 과정에서 내면 깊은 곳으로부터 느낄 수 있는 기쁨이라고 정의 내리고 있다.

[3] 긍정 심리학의 개척자 마틴 셀리그먼은 행복이 즐거움, 열정, 의미라고 하는 세 가지 요소로 이루어져 있다고 말한다.

[4] 그리고 다양한 연구에 기초해, 세 가지 요소 중 한 가지에만 집중하는 방식으로는 행복이 우리에게 가져다주는 많은 혜택들을 온전히 누릴 수 없다고 주장한다. 이것은 아마 여러분도 이미 알고 있을 것이다.

 

행복에 관한 또 하나의 탁월한 정의로 아리스토텔레스의 유다이모나이 eudaimonia를 꼽을 수 있다. 유다이모니아는 원래 성장과 발전을 의미하는 단어로, 나 역시 이 단어를 종종 즐겨 쓴다. 유다이모니아의 관점에서 행복이란 아무 생각 없이 웃고 있는 노란색 스마일 마크나 무지갯빛 환상이 아니라 자신의 잠재력을 실현하기 위해 노력하는 과정에서 느끼는 희열이라고 정의하고 싶다.

 

행복의 기반은 긍정적인 감정 상태이다.

[5] 노스캐롤라이나 대학의 유명한 행복 전문가 바버라 프레드릭슨 Barbara Fredrickson은 행복과 관련된 가장 보편적인 열 가지 감정을 기쁨 Joy, 감사 Gratitude, 평온 Serenity, 관심 Interest, 희망 Hope, 자존심 Pride, 즐거움 Amusement, 영감 Inspiration, 경외심 Awe, 사랑 Love이라고 규정했다.

 

앞으로 계속 살펴보겠지만 행복이란 그저 좋은 느낌에 불과한 것이 아니다. 행복이란 개인적인 기쁨을 넘어서 공동체의 성공까지 아우르는 실로 광대한 개념이다.

 

 

3. 행복의 특권을 일에 활용하기

 

행복을 주제로 한 최근의 메타 분석 열풍에 대해 잠깐 소개한 바 있다.

메타 분석 프로젝트들은 무려 27만 5,000여 명에 달하는 사람들을 대상으로 한 200여 개의 연구 성과들을 종합, 분석하고 있다.

[6] 그 과정에서 결혼, 건강, 우정, 공동체 호라동, 창조성, 직장, 비즈니스 등 우리 삶의 다양한 영역에서 행복이 성공을 이끌어낸다는 사실을 확인시켜준다.

 

그 외에도 수많은 연구 성과들이 시사하는 바는 행복한 사람들이 더 좋은 성과를 올리고 더욱 강력한 리더십을 발휘하며, 인사고과에서 더 높은 점수를 받고 조직에서 인정을 받는다는 사실이다. 행복이 개인과 조직에 가져다주는 이익은 이런 식으로 계속 이어진다.

 

 

4. 닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐

 

심리학을 공부한 사람이라면 ‘연관이 있다고 해서 모두 인과관계는 아니다’라는 말을 한번쯤은 들어보았을 것이다. 이는 성공과 행복이 연관 있는 것처럼 보인다고 해서 섣불리 성공이 행복의 원인이라고 단정 지어서는 안 된다는 뜻이다.

과연 성공과 행복 중 어떤 것이 먼저일까?

 

만약 성공이 먼저라면 오늘날 대부분의 기억들이 가지고 있는 믿음이 옳은 것이다. 이 경우에는 정신적, 육체적 행복을 희생하고서라도 성공을 쟁취해야만 할 것이다. 하지만 긍정 심리학 분야의 수많은 연구 결과들은 한 목소리로 이러한 믿음이 틀렸다며 이렇게 외치고 있다.

[7] “행복이 성공을 이끈다. 행복이야말로 성공을 가늠하는 가장 중요한 요인이다.”

 

‘닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐’라는 질문을 놓고 오랫동안 심리학자들은 많은 사람들의 행동과 태도를 추적했다.

[8] 그중 한 연구팀은 272명의 직장인들을 대상으로 긍정적인 감정 상태를 측정하고, 그 후 18개월이 지난 시점에서 개인의 업무 성과들을 비교, 검토하는 프로젝트를 실시했다.

그 결과에 영향을 미칠 수 있는 여러 외부 요인들을 모두 감안하더라도 처음에 긍정성 점수가 높았던 사람들이 18개월 후에 성과와 승진 등 다양한 차원에서 더 좋은 성적을 거두었다.

[9] 또 다른 연구에서는 대학에 입학할 때의 행복지수가 당시의 경제적인 상황과는 무관하게 19년 후의 수입 정도에 상당한 영향을 미친다는 사실을 밝혀냈다.

 

행복에 관한 수많은 연구 사례들 중에서 가장 대표적인 장기 프로젝트는 의외의 분야에서 나왔다.

[10] 바로 수녀들의 일기장이었다.

노르트담 수녀원은 180명의 수녀들에게 매일 일기를 쓰도록 했다. (모두 1917년 이전 출생이었다.) 50년이 지난 뒤 한 연구팀이 수녀들의 일기를 분석했다. 스무 살 시절의 일기에서 연구원들은 과연 어떤 정보를 알아냈을까? 그 연구팀은 일기에서 수녀들의 미래를 예언하는 다양한 정보를 찾아냈다. 일기에 긍정적인 내용이 많았던 수녀들은 그렇지 않은 수녀들보다 평균 10년 이상 더 오래 살았다.

[11] 그리고 85세가 넘은 수녀들 중 일기 내용을 바탕으로 한 행복 지수가 상위 4분의 1에 해당하는 사람들은 90%가 생존한 반면, 가장 낮았던 4분의 1은 34%만 살아 있었다.

 

물론 더 오래 살기 위해 수녀들이 일부러 스무 살부터 행복한 마음을 가지려고 노력했던 것은 아니다. 다만 젊은 시절부터 꾸준히 긍정적인 감정을 유지해 온 수녀들이 동료들보다 더 건강하고 더 오래 살 수 있었던 것이다. 다시 말해 건강하고 오래 살기 때문에 행복한 것이 아니라 행복하기 때문에 더 건강하고 더 오래 살 수 있는 것이다.

 

이러한 발견은 특히 기업들에게 중요한 시사점을 던져준다. 기업이 직원들의 행복에 관심을 기울이고 이를 위해 투자하면 직원들의 건강 상태를 높일 수 있고, 이는 결국 조직적인 차원에서 더 높은 성과로 이어질 수 있다. 근로 환경에 관한 한 연구 성과는 불행하다고 느끼는 직원들이 병가를 더 많이 낸다는 사실을 보여준다.

[12] 불행하다고 느끼는 직원들은 한달에 평균 1.25일, 1년에 평균 15일 정도 질병으로 출근을 하지 못했다.

그리고 그 밖에 다양한 연구들을 통해 행복이 직원들의 건강 상태에 직접적인 영향을 미친다는 사실을 확인할 수 있었다.

 

[13] 어떤 연구팀은 스스로 지원한 피실험자들을 대상으로 먼저 행복 지수를 측정한 후에 감기 바이러스를 주입하는 실험을 했다.

일주일 뒤 실시한 건강 검진에서 행복 지수가 높았던 피실험자들이 다른 사람들보다 감기 바이러스를 더 효과적으로 이겨낸 것으로 나타났다.

 

이처럼 행복은 단지 좋은 느낌만을 주는 것이 아니라 재채기나 기침, 염증, 충혈 등 질병의 증상에서도 효과가 있다. 비즈니스 관점에서 볼 때 이같은 연구 사례들은 기업이 직원들의 행복에 관심을 기울일수록 직원의 건강 상태를 개선할 수 있으며 이는 결국 업무 효율성과 성과 향상으로 이어진다는 사실을 분명하게 보여준다.

 

 

5. 전립선 비대증 치료제와 발모제

 

심리학자들은 오래전부터 부정적인 감정이 생각과 행동에 어떠한 영향을 미치는지 잘 알고 있었다. 여기서 부정적인 감정이란 일종의 진화적 산물이다.

 

그렇다면 진화적인 관점에서 볼 때 긍정적인 감정은 인류에 어떠한 기여를 하고 있는 것일까? 비교적 최근까지만 해도 긍정적인 감정은 그저 기분을 상승시키는 작용만 하는 것으로 여겼다. 그래서 행복이 가져다주는 효과에 대한 연구도 활발히 진행되지 않고 있었던 것이다.

 

행복을 주제로 한 다양한 연구 성과들을 기반으로 과학자들은 긍정적인 감정 역시 부정적인 감정 못지않게 인류의 진화적인 과정에서 고유한 역할을 담당해 왔음을 밝혀냈다.

[14] 특히 바버라 프레드릭슨은 확장과 수립 이론 (Broaden & Build Theory)을 통해 이를 설명하고 있다.

그 이론에 따르면 부정적인 감정이, 위기의 순간에 우리 몸이 순식간에 투쟁–도주 반응을 보이도록 만든다면 긍정적인 감정은 우리의 능력 및 잠재력을 계속해서 개발하는 역할을 담당한다. 긍정적인 감정이 충만해지면 학습능력과 창의성이 높아지고, 다양한 아이디어가 떠오른다.

[15] 이와 관련하여 한 연구팀은 긍정적인 감정을 자극했던 피실험자 그룹이 부정적인 감정을 자극받았던 그룹에 비해 과제를 수행하는 과정에서 창의적인 아이디어들을 더 많이 내놓았다는 사실을 확인했다.

 

최근 발표된 한 연구 결과는 생물학적 차원에서도 긍정적인 감정의 확장 효과 Broadening effect를 확인할 수 있다는 사실을 보여주고 있다. 행복한 감정을 느낄 때 우리의 뇌는 도파민과 세로토닌을 분비한다. 이 두 호르몬은 기분을 좋게 만들 뿐만 아니라, 학습중추를 자극하여 정보를 받아들이고 이를 처리하는 능력을 높이는 역할을 한다. 다시 말해 새로운 정보를 흡수하고, 기억하며, 이후에 그 정보들을 다시 신속하게 끄집어내어 활용할 수 있는 능력을 향상시키는 것이다.

 

가슴속이 행복한 느낌으로 가득할 때 우리의 시야는 더 넓어진다.

[16] 최근에 토론토 대학의 한 연구팀은 감정 상태가 시각피질의 정보처리 과정에 커다란 영향을 준다는 사실을 밝혀냈다.

이 연구팀은 두 피실험자 그룹에 각각 긍정적인 감정과 부정적인 감정을 자극하고 나서 여러 가지 그림들을 보여주었다. 그 결과 부정적인 감정을 자극받았던 그룹은 사진 속 이미지들을 다분히 제한적으로 바라보는 모습을 보였다. 즉 사진 속 주제에만 집중하고 배경에 해당하는 주변 정보들은 상당 부분 놓친 것이다.

[17] 반면에 긍정적인 감정을 자극받았던 그룹은 앞선 그룹에 비해 이미지들을 좀 더 거시적으로 관찰했다.

 

이와 같은 긍정적인 감정의 놀라운 효과를 이제 비즈니스 상황에서 살펴보자. 오늘날 많은 기업들이 직원들의 창의성과 기회 포착 능력을 높이기 위해 안간힘을 쓰고 있다.

세계적인 제약회사 머크가 피나스테리드 Finasteride라는 성분을 개발했는데, 이것은 원래 전립선비대증을 해결하기 위한 물질이었다. 하지만 임상실험을 거치는 동안 뜻하지 않았던 부작용이 나타났다. 머리카락을 자라게 한 것이다. 담당 연구원들은 이러한 부작용을 창조적으로 활용하여 발모치료제로 내놓았고, 이를 통해 머크는 생각지 못했던 수십억 달러의 수익을 올릴 수 있었다.

 

긍정저긴 감정이 선사하는 막대한 혜택을 얻기 위해 오늘날 세계적으로 수많은 기업들이 업무 환경에 적잖은 변화를 주고 있다. 예를 들어 첨단 소프트웨어 업체들은 사무실에 테이블 축구 게임기인 푸스볼을 설치했다. 야후는 사내에 마사지실을 운영하고, 구글은 직원들이 개를 데리고 출근할 수 있도록 허용하고 있다. 이들은 업무 환경을 변화시킴으로써 조직의 성과를 크게 높일 수 있다고 믿고 있다.

 

 

6. 달콤한 젤리의 효력

 

긍정적인 감정의 혜택에서는 어린아이도 예외가 아니다. 긍정적인 감정을 지닌 아니는 새로운 정보와 아이디어에 더욱 개방적이다.

[18] 한 연구팀은 네 살짜리 아이들에게 장난감 블록을 준 다음 이를 가지고 특정한 모양을 만들어 보도록 했다.

 

이 실험에서 연구팀은 첫 번째 그룹의 아이들에게 일반적인 형태로 과제를 내주었고, 두 번째 그룹의 아이들에게는 잠깐 기분 좋은 생각을 떠올리게 하고 나서 과제를 주었다. 문제는 네 살짜리 꼬마들에게는 행복하다고 말할 수 있는 추억들이 그리 많지 않다는 사실이었다. 그래서 연구원들이 고안해 낸 방법은 달콤한 젤리 이미지를 떠올리게 하는 것이었다. 다행스럽게도 젤리의 효과는 좋았다. 실제로 블록 쌓기를 시작하기 전에 젤리를 떠올렸던 아이들은 더 빨리, 더 충실하게 과제의 모양을 만들어냈다.

 

긍정적인 감정이 창의력을 높이는 현상은 성인들에게서도 나타난다. 기업이나 학교를 대상으로 한 다양한 연구 사례들 역시 긍정적인 감정의 효과를 뚜렷하게 보여준다.

[19] 예를 들어 수학시험을 앞둔 학생들에게 살아오면서 가장 행복했던 순간을 떠올리도록 했을 때 성적이 더욱 향상되었다.

[20] 그리고 긍정적인 감정을 유지하는 직장인들이 중립적 혹은 부정적 감정 상태의 사람들보다 효율적으로 업무를 처리한다는 사실도 밝혀졌다.

 

이 연구사례들이 우리에게 전달하는 메시지는 분명하다. 지금 이 순간 행복을 느끼고 있는 사람들은 계속해서 성공을 누리는 반면, 행복이 성공 너머에 있는 존재라고 믿는 사람들은 실패를 거듭한다는 사실이다.

 

 

7. 사탕 한 봉지면 충분하다

 

역할극 수업을 위해 충분한 의학적 지식 외에 필요한 것이 바로 창조적인 사고능력이다. 실제로 의료 현장에서 벌어지고 있는 진단 오류들은 창조적인 사고능력의 부족에 따른 고착현상 anchoring 때문에 발생한다. 고착현상이란 초기 진단과 모순되는 새로운 정보가 나타나도 처음에 닻을 내린 지점에서 계속해서 집착하는 현상을 말한다.

 

[21] 의사들의 긍정적인 감정 상태가 진단 과정에 어떠한 영향을 미치는지 알아보기 위해 세명의 연구원은 의사들을 대상으로 한 가지 실험을 했다.

우선 의사들은 세 그룹으로 나누고 긍정적 감정을 자극한 집단, 중립적이고 객관적인 감정의 자극을 자극한 집단, 아무런 자극이나 언질을 주지 않고 환자들을 진료한 집단으로 나누어 환자들을 진료하도록 했다.

 

이 연구의 목표는 세 그룹의 의사들이 얼마나 빨리 정확하게 진단을 내리고 어떻게 고착현상의 함정을 피해 나가는지를 관찰하는 것이었다. 그 결과는 예상대로 긍정적 감정을 자극한 그룹의 의사들이 가장 정확하고 신속하며 창조적으로 진단한 것으로 나왔다. 정해진 시간의 20%밖에 쓰지 않았다. 이는 아무런 자극을 받지 않은 집단의 의사들보다 두 배 정도 빠른 속도였다. 고착현상 역시 두 배 반 정도 적게 나타났다.

 

우리는 소중한 교훈 두 가지를 이끌어 낼 수 있다. 첫째, 병원에 갈 때는 항상 사탕을 준비해 가라는 것이다. 둘째, 의사들의 진단 능력을 높이기 위해 병원측에서는 긍정적인 감정을 자극할 수 있는 근로 환경에 투자해야 한다는 것이다. 앞으로 병원은 의사에 대한 혜택을 다각화하고, 활기찬 분위기를 만들고, 탄력적인 방식으로 일할 수 있는 획기적인 방안들을 적극 검토해야 할 것이다. 고작 사탕 한 봉지가 진단 성과를 최대한으로 끌어올릴 수 있었다면, 조직적 차원에서 쏟는 관심과 투자는 분명 병원의 실질적인 서비스 수준을 엄청나게 높일 수 있을 것이다.

 

 

8. 사소한 경험의 복원효과

 

긍정적인 감정은 신속하게 사고능력과 창의력을 강화하고, 스트레스와 긴장감을 이완시키는 역할을 한다.

[22] 이를 일컬어 심리학자들은 복원효과 undoing effect라고 한다.

 

한 연구팀은 피실험자들에게 까다로운 주제를 주고 연설을 하도록 하는 실험을 했다. 그들은 사람들에게 연설 장면을 비디오로 녹화할 것이며 참석자들끼리 서로 점수를 매길 것이라고 일러두었다. 발표 시작 전 연구원들은 피실험자들에게 무작위로 네 개의 영상들 중 하나를 보여주었다. 두 개는 즐거움과 기쁨의 감정을, 다른 하나는 중립, 그리고 마지막 하나는 슬픈 감정을 자극하는 영상이었다. 이렇게 각기 다른 영상을 보여준 뒤 피실험자들의 긴장감 정도를 심박수나 혈압 등 객관적인 기준이 되는 부분을 측정해 본 결과, 긍정적인 영상을 본 피실험자들이 스트레스와 긴장으로부터 빠른 속도로 회복되었다.

 

[23] 다시 말해 긍정적인 감정이 스트레스 상황에 대처하는 유연성을 크게 높여준 것이다.

이 실험에 대해 연구팀은 긍정적인 감정이 사고능력을 높이는 것은 물론, 긴장감을 해소시키는 탁월한 효과가 있다고 결론내렸다. 실제로 피실험자들의 집중력과 사고능력은 긴장이 완화되면서 정상 상태로 회복되는 모습을 보였다.

 

비즈니스 세계의 대다수 사람들은 긍정적인 감정을 자극하는 이러한 노력들을 너무 간단하다거나 진지하지 않다는 이유로 종종 무시하는 경향이 있다. 하지만 긍정적인 가정이 비즈니스 환경에 미치는 효과를 입증해 주는 연구들은 헤아릴 수 없이 많다.

아무리 사소한 사건이나 경험이더라도 중요한 순간에 놀라운 효과를 발휘할 수 있다는 사실을 항상 기억하자.

 

 

9. 그들 각자의 행복

 

오랫동안 과학자들은 행복이 유전적으로 결정된다고 믿었다. 뇌 구조가 유전적인 차원에서 결정되기 때문에 행복과 감정 상태는 노력으로 절대 바꿀 수 없다고 생각했던 것이다.

[24] 하지만 최근의 연구 결과들은 자신의 감정 상태에 얼마든지 영향을 미칠 수 있다고 주장한다.

 

소개하는 일곱 가지 원칙들은 ahe 최소한 한 가지 이상의 측면에서 행복감에 긍정적인 영향을 미친다. 가령 인생의 목표를 찾고, 기회를 포착하고, 긍정적인 감정 상태를 유지하고, 감사하는 마음을 갖고, 사회적 관계를 다각화하는 삶의 다양한 측면에 많은 도움을 줄 수 있다.

 

행복감을 높이기 위해 생각화 행동의 차원에서 근본적인 변화를 추구하려는 노력도 중요하지만 일상 속에 깊이 배어 있는 작고 사소한 부분에 신경을 쓰는 노력 또한 중요하다.

[25] 바버라 프레드릭슨이 지적했던 것처럼 행복을 위해서는 거대한 변화도 의미가 있지만 행복이 우리를 찾아오는 역동적인 과정을 자세히 들여다본다면 일상적이고 사소한 일에 먼저 집중해야 한다는 사실을 깨달을 수 있다.

 

문제는 행복이 다분히 주관적인 개념이기 때문에 다양한 방법들 중에서 자신에게 가장 잘 맞는 방법들을 스스로 찾아내야 한다는 것이다.

 

많은 행복 전문가들은 자신에게 꼭 맞는 방법을 발견하는 것이 가장 중요한다고 조언한다.

[26] 그러므로 아무리 좋아보이는 방법이더라도 편안하게 느껴지지 않는다면 절대 억지로 노력하지 말자.

 

여기에서는 일상적인 기분 전환을 통해 행복감을 높이는 대표적인 방법들을 골라 간단하게 소개하려 한다.

 

명상하기

 

신경과학자들은 오랜 시간 명상을 한 수도승들을 관찰하면서 좌측 전전두피질 prefrontal cortex이 보통 사람들보다 훨씬 발달해 있다는 사실을 발견했다.

매일 5분씩 호흡이 들어오고 나가는 흐름을 가만히 지켜보는 것만으로도 명상의 효과를 어느 정도 누릴 수 있다. 중요한 점은 매일 규칙적으로 실천하는 것이다.

명상에 관한 다양한 연구 결과들은 명상을 통해 만족감과 평온함을 느끼는 것은 물론 각성 수준과 공감 능력을 높일 수 있음을 보여준다.

[27] 그리고 뇌 구조를 변화시켜 전반적인 행복감을 높이고, 스트레스를 감소시키며, 심지어 신체 면역력까지 영구적으로 높일 수 있다고 한다.

 

신나는 계획 세우기

 

[28] 좋아하는 영화를 볼거라는 생각만으로 엔도르핀 수치가 27%나 높아진다는 연구 결과가 있다.

 

지금 당장 놀 여유가 없다면 계획이라도 한번 잡아보자.

여기서 중요한 점은 긍정적인 감정이 필요할 때마다 신나는 계획을 계속해서 떠올려보는 것이다. 앞으로 다가올 즐거운 일에 대한 기대는 실질적인 경험과 마찬가지로 뇌의 쾌락중추를 활성화시킨다.

 

타인 도와주기

 

[29] 2,000여 명의 사람들을 대상으로 실시했던 연구를 포함해 그와 비슷한 다양한 연구의 결과들은 이타적 행위(아는 사람, 혹은 모르는 사람에 대한)가 스트레스를 낮추고 정신건강에 도움을 준다는 사실을 보여준다.

 

[30] <How to be Happy (The how of Happiness)>의 저자 소냐 류보머스키 Sonja Lyubomirsky는 하루에 친절한 행동 다섯 가지를 수행하라고 지시받은 피험자들이 대조그룹에 비해 높은 행복감을 유지한다는 사실을 실험을 통해 보여주었다. 실험이 끝난 뒤에도 피실험자들의 행복감은 얼마 동안 그대로 지속되었다고 한다.

 

사무실에 긍정적인 바람 몰고 오기

 

근무 환경 역시 행복감와 감정 상태에 커다란 영향을 미친다. 환경을 갑자기 바꿀 수는 없겠지만, 그래도 사소한 변화만으로도 효과를 얻을 수 있다. 가족 사진은 단지 보기 좋은 장식이 아니라, 모니터를 들여다볼 때마다 긍정적인 감정을 자극하는 중요한 요인이 될 수 있다.

 

그밖에 화창한 날 잠깐 사무실을 벗어나 산책을 하는 것 또한 좋은 자극제가 될 수 있다.

[31] 좋은 날씨를 만끽하는 20분간의 산책은 긍정적인 감정을 자극할 뿐만이 아니라, 사고의 폭을 확대하고 작동기억(working memory) 용량을 높여준다.

 

이와는 반대로 부정적인 감정을 자극하는 요인들을 치워두는 방법 역시 많은 도움이 된다.

많은 전문가들은 텔레비전 프로그램들, 특히 폭력적인 내용의 드라마나 뉴스가 부정적인 감정을 자극하는 가장 심각한 요인이라고 지적한다.

[32] 그렇다고 해서 텔레비전을 끄고 살 수는 없겠지만, 텔레비전을 더 적게 시청하는 사람들이 범죄와 사고, 죽음에 관한 이야기들로 가득한 저녁 뉴스를 꼬박꼬박 챙겨 보는 사람들보다 일상적인 기회와 위험에 대해 오히려 더 객관적으로 판단을 내릴 수 있다고 한다.

 

규칙적인 운동

 

운동을 하면 엔도르핀이 분비된다. 운동의 효과는 기분이 좋아지는 것에 그치지 않고 다양한 업무 성과로까지 이어진다.

운동의 강력한 효과를 분명하게 보여주는 실험이 있다.

[33] 해당 실험에서 연구팀은 우울증 환자들을 세 그룹으로 나누고, 각 그룹마다 서로 다른 처방을 내렸다. 첫 그룹은 항우울제 복용, 두 번째 그룹은 일주일에 45분간 세 번 운동을 하도록 하고, 세 번째 그룹에게는 두 가지를 동시에 처방했다.

그리고 넉 달 뒤, 연구팀은 이 세 그룹 모두 비슷한 수준으로 병세가 호전된 것을 확인할 수 있었다. 이는 규칙적인 운동이 항우울제와 거의 비슷한 역할을 했다는 뜻이다.

 

실험은 여기서 끝나지 않았다. 실험 6개월 뒤 피실험자들을 다시 조샇ㅆ다. 그 결과 항우울제만 복용했던 첫 번째 집단은 38%의 환자들에게서 우울증이 재발했다. 그리고 동시에 처방받은 세 번째 그룹은 31%가 재발했다. 하지만 운동을 지시한 두 번째 그룹의 재발률은 9%에 불과했다. 결론저긍로 말해서 규칙적인 운동이 항우울제보다 더욱 강력한 효과를 발휘한다는 의미이다.

 

돈 쓰기

 

[34] <사치 열병 Luxury Fever>의 저자 로버트 프랭크는 새로운 물건을 살 때 얻는 기쁨은 실망스러울 만치 대단히 짧지만, 경험을 위해 돈을 투자하거나 특히 다른 사람과 의미 있는 시간을 함께 보내는 일은 장기적으로 긍정적인 감정을 유지하는 데 큰 도움을 준다고 주장한다.

[35] 150명의 사람들을 대상으로 한 조사에서 연구팀은 신발, 텔레비전, 명품 시계에 돈을 쓸 때보다 다른 사람과 함께 콘서트를 보거나 저녁식사를 하느라 돈을 쓸 때 더 많은 행복을 느낀다는 사실을 확인했다.

[36] 또 다른 연구팀은 46명의 학생들에게 20달러씩 나누어주고 특정한 형태로 돈을 쓰게 하는 실험을 했다. 그 결과, 친구에게 점심을 사거나, 동생에게 장난감을 선물하거나, 자선단체에 기부하는 등 다른 사람들을 위해 돈을 쓰라고 지시받은 학생들이 자기 자신을 위해 돈을 쓴 학생들보다 더 크게 만족감을 느꼈다.

 

당신은 어느 쪽에 돈을 더 많이 쓰는가? 물건과 경험 중 어디에 돈을 더 많이 썼는지 확인하자. 각각의 소비에서 어느 정도의 만족감을 얻었는지, 또 얼마나 오랫동안 즐거움을 느꼈는지도 함께 기록해 보자. 이 과정을 거치면 당신은 아마 물건에서 경험으로 소비 패턴을 옮겨야겠다는 확신을 얻을 수 있을 것이다.

 

장점 살리기

 

자신의 장점, 자신만의 재능을 발휘함으로써 우리는 행복감을 맛볼 수 있다.

 

[37] 심리학자들로 구성된 한 연구팀은 최근 장기적인 성장과 발전을 이루는 24개의 범문화적 성격 강점 Cross-Cultural Character Strength 목록을 발표했다. 또한 이들은 대규모 조사를 기반으로 특정한 사람의 대표적인 다섯 가지 강점을 발견할 수 있는 프로그램을 제시했다.

자신의 대표적인 강점 다섯 가지를 확인하고 싶다면 www.viasurvey.org 사이트를 방문해서 설문조사에 응할 수 있다

 

[38] 577명의 지원자들을 대상으로 각자의 대표적인 강점들 중 하나를 선택하고 이를 일주일 동안 실천하도록 했을 때, 연구팀은 피실험자들이 대조그룹에 비해 행복 수준이 훨씬 더 높아진다는 것을 알아냈다.

그 효과도 일시적으로 끝나지 않았다. 행복지수는 6개월 가까이 지속되었다. 이와 비슷한 연구들 역시 강점을 더 많이 발휘할수록 행복감이 더 높아진다는 사실을 증명해준다.

 

 

10. 코끼리 프로그램

 

당신 역시 얼마든지 조직 전체를 향해 긍정성의 파장을 퍼트릴 수 있다. 다양한 기업의 임원 및 관리자들과 함께 일하면서 나는 긍정성의 파장이라는 개념이 특히 리더들에게 유용한 덕목이라는 사실을 깨달았다.

그 이유는 첫째로 조직의 정책을 결정하고 업무 환경을 조성하며, 둘째로 역할 모델로서 많은 사람들의 주목을 받으며, 셋째로 조직 내 다양한 구성원들과 더 많이 교류할 수 있는 위치에 있기 때문이다.

 

오늘날 리더들의 문제들 더욱 심각한 것은 직원들의 사소한 활동까지도 지나치게 간섭하고 있다는 사실이다.

연구 결과 상사의 눈에는 노는 것처럼 보이는 직원들의 사소한 행동들이 긍정적인 감정을 자극하는 중요한 요소가 될 수 있다고 한다. 따라서 리더는 직원들의 일거수일투족을 간섭하려는 관리 방식은 자신은 물론 직원들에게도 부정적인 감정을 자극하여 조직 전체의 성과를 떨어트린다는 사실을 분명하게 인식해야 한다.

 

반면 유능한 리더들은 행복의 특권을 적극 활용하여 직원들에게 동기를 부여하고 조직의 잠재력을 극대화하는 방법을 잘 알고 있다.

 

등산용품 전문 기업인 파타고니아 Patagonia는 ‘모두 서핑을 떠납시다!’라는 제목의 사내 캠페인으로 유명하다.

직원들에게 긍정적인 감정을 자극하려는 기업의 다양한 노력들이 수익 확대로 이어지고 있다는 사실은 여러 연구 결과들을 통해 입증된다.

[39] 가령 쿠어스 맥주회사에 대한 연구에서는 기업이 피트니스 프로그램에 1달러 투자할 때마다 조직 전체의 수익이 6.15달러씩 높아졌다는 사실이 확인되었다.

[40] 그리고 도요타 북아메리카 부품센터의 경우, 장점 기반 교육 프로그램을 통해 짧은 시간에 생산성을 획기적으로 높이기도 했다.

 

여기서 한 가지 짚고 넘어갈 사실은 이처럼 조직 차원의 대규모 프로그램이 아니더라도, 작은 규모의 투자만으로도 행복의 특권을 사무실에서 이끌어낼 수 있다는 점이다.

이를 위해 가장 중요한 것은 직원들에게 인정과 격려의 말을 자주하는 것이다.

[41] 실제로 리더가 자구 격려하는 조직은 그렇지 않은 조직보다 31%나 성과가 높은 것으로 나타났다.

[42] 또한 구체적으로 직원들의 성과를 인정하고 칭찬할 때 그 효과는 배가 된다.

 

[43] 창조적인 방식들도 있는데 비즈니스 컨설턴트인 알렉산더 셰룰프가 언급했던 덴마크 자동차 기업의 코끼리 프로그램을 잠깐 소개하겠다.

이 기업에서는 직원이 좋은 일을 했을 때 다른 직원들이 커다란 코끼리 인형을 선물하는 재미있는 프로그램을 실시하고 있다. 여기서 코끼리 인형이란 단지 기분 좋은 선물이 아니다. 셰룰프에 따르면, 직원들은 사무실을 지나가다가 코끼리를 발견하고는 이렇게 묻는다.

“와, 코끼리를 받았군요! 무엇 때문에 받은 건가요?”

바로 이런 식으로 대화가 시작되면 한 직원의 성과가 사람들의 입을 타고 조직 전체로 퍼져나가는 것이다.

 

또 다른 사례를 살펴보자.

한 유명한 고급 호텔 체인의 CEO를 맡고 있는 칩 콘리는 회의가 끝날 때 쯤 항상 특별한 시간을 가진다.

[44] 회의에 참석한 임원들은 1분 동안 한 사람씩 한 주 동안 특별한 성과를 달성한 직원을 추천한다.

그들은 동료는 물로 관리자~아르바이트생까지도 추천할 수 있다. 임원은 해당 직원이 어떠한 성과를 일구어냈는지 자세하게 설명한 뒤 회의에 참석한 다른 임원을 지목하여 해당 직원에게 전화나 이메일 혹은 직접 방문을 통해 칭찬을 하도록 한다. 아주 사소한 일이지만 반응은 상당히 좋았다.

중요한 것은 다음 회의에 누구를 추천해야할지 고민하면서 임원들이 자연스럽게 직원들의 성과를 주의 깊게 살펴보게 된다는 점이다.

 

메시지를 전달하는 방법도 중대한 영향을 미친다.

[45] 예일대 비즈니스 스쿨에서 실시했던 연구는 이러한 측면을 생생하게 보여준다.

해당 연구팀 학생들을 여러 팀으로 나누고, 팀별로 수익성을 올리는 과제를 냈다. 여기서 관리자의 역할을 맡은 보조 연구원은 학생들에게 네 가지 중 한 가지 느낌으로 지시 사항을 전달했다.

첫째는 격려와 열정을 전하는 느낌, 둘째는 편안하고 차분한 느낌, 셋째는 산만하고 게으른 느낌, 넷째는 스트레스와 짜증을 주는 느낌이었다. 네 그룹의 학생들은 과연 어떤 모습을 보였을까?

질문에 답하기 전 짚어야 할 문제는 리더들 대부분 자신이 어떤 느낌으로 직원들에게 지시를 내리는지 제대로 파악하지 못하고 있다는 점이다.

동료나 부하 직원에게 업무 지시를 내리거나 부탁을 할 때 가능한 긍정적인 분위기를 만들어낼 수 있기를 바란다. 리더가 긍정적인 분위기로 지시를 내리려 애쓸수록 그만큼 조직의 성과도 높아질 수 있다.

 

긍정적인 감정의 효과는 더욱 엄격하고 폐쇄적인 조직문화에서도 찾아볼 수 있다.

[46] 미 해군을 대상으로 실시한 효율성과 준비성 항목의 조사에서 연간우수상을 수사한 사령관들이 다른 사령관들보다 사병들에게 더 많은 인정과 칭찬의 말을 하고 있다는 사실이 확인되었다.

반면에 성적이 저조했던 사령관들은 부정적이고 위압적인 태도로 사병들을 대하는 성향이 강한 것으로 나타났다. 냉정하고 엄격한 리더십이 유일한 해답일 것 같은 군대 조직문화에서조차 긍정성이 부정성을 압도하는 무솝을 확연히 드러내고 있는 것이다.

 

 

11. 로사다 라인, 긍정과 부정의 비율

 

행복이 성과를 올린다는 점은 인정하지만, 그래도 실질적인 경쟁력으로까지 이어진다는 주장에는 동의하지 않는 사람들이 많다. 하지만 이것 역시 잘못된 생각이다.

이러한 사람들은 행복에 대한 관심이 치열한 비즈니스 환경에 적절하지 않다거나, 시간과 에너지 낭비일 뿐이라고 무시한다.

이렇게 얘기하는 사람들에게 나는 종종 2.9013이라고 하는 숫자의 의미를 아느냐고 묻는다.

[47] 이 숫자 속에는 심리학자이자 비즈니스 컨설턴트인 마셜 로사다가 다양한 실험과 수학적 모델링을 통해 확인한 중요한 의미가 들어있다.

2.9013이란 간단히 말해 성공적인 기업에서 찾아볼 수 있는 긍정성과 부정성의 비율을 가리킨다. 즉 일상적인 업무 환경 속에서 부정적인 자극이 한 번 발생하는 동안 긍정적인 자극이 2.9번 정도 나타난다는 말이다. 만일 비율이 이하로 떨어지면 그 조직은 장기적인 차원에서 성과에 어려움을 겪게 된다. 로사다는 다양한 사례를 통해 긍정성과 부정성의 비율이 6대 1 정도가 가장 이상적이라고 지적한다.

 

[48] 10% 이상의 손실을 장기적으로 겪고 있던 한 글로벌 광산기업을 조사해 본 결과, 긍정성과 부정성의 비율이 1.15대 1에 불과했다.

로사다는 이 기업의 임원들을 대상으로 긍정적인 비율을 3.56까지 끌어올렸다. 이후 기업의 업무 효율성은 계속 증가했고, 이는 40% 실적 향상으로 나타났다. 처음에 다분히 회의적이었던 이 기업의 CEO역시 조직에 주목할 만한 변화가 일어났음을 인정했다.

 

성공이 행복을 중심으로 돈다는 새로운 질서를 받아들일 때 기업들 또한 업무를 처리하고, 협력하며,팀을 이끌어가는 방식 전체를 혁신적으로 개선할 수 있다. 그리고 그 과정에서 직원 개개인은 물론 조직 전체에 새로운 경쟁력을 불어넣을 수 있을 것이다.

 

Part 1_생활에 가려진 행복 특권

 

Chapter 03_우리의 뇌는 끝없이 바뀐다

 

당신은 홀로 감옥에 갇혀 있다. 감옥 안에서 살아남으려면 철장 밖에 놓인 콩을 매 시간 240개씩 집어 먹어야 한다. 콩은 철장 맞은 편 벽에 난 작은 구멍에서 나오는데, 손을 뻗어 간신히 하나를 집기까지 30초가 걸린다. 하지만 이 속도로는 시간 당 120개밖에 먹지 못해 결국 굶어 죽고 말 적이다. 이런 상황이라면 당신은 어떻게 하겠는가?

 

해답은 간단하다 반복 연습을 통해 콩 집는 속도를 2배로 높이면 된다.

 

말도 안 된다고 생각하는가? 그렇지만 이것이 가장 현실적인 대안이다. 사실 이 이야기는 한 유명한 신경과학 논문에 소개된 실험이다.

[1] 다른 것이 있다면 감옥에 인간이 아닌 다람쥐원숭이가 갇힌 것뿐이다.

이 실험에서 연구원들은 먹이가 나오는 구멍의 크기를 계속해서 조금씩 줄여나갔다. 하지만 원숭이들의 먹이 집는 속도는 계속 빨라졌다. 마치 어린아이가 피아노를 연습하여 실력이 느는 것처럼 말이다.

 

이 실험에서 진정 놀라운 순간은 연구원들이 원숭이들의 머릿속을 들여다볼 때 드러났다.

 

실험을 진행하는 동안 원숭이들의 뇌에서 시각령 부위가 점차 활성화되는 모습을 확인했다. 이 말은 멀리 떨어진 먹이를 집는 까다로운 작업을 반복하는 동안 원숭이 뇌의 특정 부분이 발달했다는 뜻이다. 그것도 불과 몇 달이라는 짧은 실험 기간 동안 말이다

 

내가 주목하는 건 원숭이가 아니라 인간의 뇌이다. 다행스럽게도 이후로 수많은 신경과학자들이 이같은 프로세스가 인간의 뇌에도 그대로 일어난다는 사실을 과학적으로 밝혀내는 데 성공했다.

 

 

1. 뇌가소성의 짧은 과정

 

우리의 뇌에서 변화를 만들어낼 수 없다면 지금 내가 이야기하는 내용은 그냥 잔인한 농담에 불과할 뿐이다.

 

능력과 태도가 유전자에 의해 모두 결정된다는 믿음은 아직까지 우리가 버리지 못하고 있는 고질적인 근거 없는 믿음 중 하나다.

우리의 뇌가 얼마든지 변화할 수 있다는 사실을 이해하기 위해 지금부터 아프리카로 여행을 떠나보자.

 

 

2. 또 하나의 아프리카 유니콘

 

고대 이집트 상징들 가운데 얼룩말의 다리에 기린의 목을 한 동물이 있다. 19세기 이 상징을 처음 본 영국 상인들은 상상 속의 동물이라는 뜻에서 ‘아프리카 유니콘’이라는 애칭을 붙였다.

그런데 콩고 원주민들은 영국인들에게 숲 속에서 이 동물을 직접 본 적이 있다고 주장했다. 영국인들 눈에는 아프리카 유니콘을 봤다고 주장하는 원주민들은 그저 무지몽매한 존재일 뿐이었다.

 

1901년 해리 존스턴은 아프리카를 여행하다 독일 탐험가가 납치한 피그미 원주민들을 생전 처음 보게 된다. 그는 학대당하는 원주민들을 보고서 돈을 주고 원주민들을 풀어주는 선행을 베풀었다. 풀려난 피그미 원주민들은 존스턴에게 고마움의 표시로 아프리카 유니콘의 두개골 하나와 가죽을 선물한다. 이후 고향으로 돌아온 존스턴은 이를 증거물로 보여주지만, 사람들은 존스턴이 순진하다며 조롱할 뿐이었다.

 

하지만 1918년 기린의 얼굴과 얼룩말의 다리를 지닌 ‘오카피’라는 동물이 실레 유럽 사람들 앞에 처음으로 그 자태를 드러냈다. 그리고 10년 뒤에는 이 오카피가 벨기에의 엔트워프 지역에서 짝짓기에 성공하기까지 했다. 덕분에 오늘날 사람들은 상상속에나 있던 아프리카 유니콘을 실제 동물원에서 만나볼 수 있게 되었다.

 

한편 달라이 라마는 이미 1970년대에 생각만으로 뇌 구조를 바꿀 수 있다고 주장했다. 하지만 서양 과학자들은 그의 주장을 그저 미친소리라고 일축했다.

행여 뇌 조직을 변화시키는 일이 가능하더라도 생각만 가지고 물리적인 조직을 바꾼다는 것은 생각 자체로 허황된 꿈에 불과하다고 믿었던 것이다. 20세기 중반만 하더라도 대다수 과학자들은 인간의 뇌는 사춘기를 지나면서 그대로 고착화되고 변화의 가능성은 그 이후로 전혀 없다고 생각했다. 즉 우리의 뇌가 평생 변화할 수 있다는 이론인 뇌가소성(Neuroplasticity)의은 또 하나의 아프리카 유니콘이었던 셈이다.

 

이후 몇몇 과학자들은 또 다른 신화 속 존재를 찾아 나섰다. 이번에는 택시 기사들의 뇌에서 실마리를 찾았다.

그들은 택시 기사들의 뇌 속을 들여다보다가 놀라운 사실 한 가지를 발견했다.

[2] 그것은 택시 운전사들의 뇌 속 해마가 다른 사람들보다 훨씬 크고 발달되어 있다는 사실이었다(해마는 공간기억력과 밀접한 관련이 있다).

 

해마가 큰 것이 뭐 그리 대수냐고 말하는 사람도 있을 것이다. 하지만 바로 이 발견 때문에 전 세계 신경과학자들이 뇌가소성이라는 개념이 상상 속의 유니콘이 아니라는 사실을 인정하게 되었다. 우리의 뇌가 살아가는 방식에 따라 크게 바뀐다는 놀라운 사실을 어떠한 방식으로 설명해 내야만 했던 신경과학자들에게 그런 점에서 런던 택시 기사의 해마 크기는 실로 대단한 발견임에 분명하다.

 

이후 뇌 속을 자세하게 들여다볼 수 있는 스캔 장비가 개발되면서 두 번째 아프리카 유니콘은 더욱 선명하게 그 모습을 드러내기 시작했다. 여기서 로저라는 한 청년의 삶을 따라가 보자.

[3] 로저는 고등학교 시절 화학 실험 시간에 일어난 사고로 시력을 모두 잃어버리고 말았다.

이후 로저는 오른쪽 검지를 사용하여 점자책을 읽는 버을 배우기 시작했고, 한참의 시간이 흘러 신경과학자들은 로저의 뇌를 fMRI로 활영해 보았다. 그 결과 왼속 검지를 건드렸을 때는 뇌의 작은 부분이 살짝 빛나는 일반적인 반응밖에 일어나지 않았지만, 오른손 검지를 건드렸을 때는 놀라운 일이 벌어졌다. 로저의 뇌 속 시각령 부위가 마치 할로겐 램프처럼 빛을 발한 것이다.

 

[4] 한때 상상 속 아이디어였던 뇌가소성이라는 개념이 이제 기술과 장비의 발달로 절대 부정할 수 없는 신경과학적 현상으로 떠오른 것이다.

사실 뇌가소성이라는 말 속에는 우리가 생각하는 것보다 훨씬 중요한 의미가 담겨 있다. 만일 인간의 뇌가 나이에 관계없이 성장할 수 있다면 인간의 잠재력은 그야말로 무한한 것이기 때문이다.

생각과 행동을 통해 정말로 뇌의 구조를 바꿀 수 있다면 이제 우리는 이렇게 물어야 할 것이다. “변화는 과연 어디까지 가능한 것인가?”

 

 

3. 무한한 가능성의 영역

 

영국 출신의 육상 선수 로저 배니스터의 이야기에 잠깐 주목해보자. 1950년대 스포츠 전문가들은 엄격한 관찰과 과학적 계산을 바탕으로 인간이 1마일을 4분 이내에 주파하는 것은 불가능하다는 결론을 내렸다. 하지만 로저 배니스터는 보란 듯이 1마일을 3분 59.4초에 주파했다. 배니스터는 이로써 물리적 장벽뿐만 아니라 사람들의 심리적 장벽까지 깼다. 배니스터가 장벽을 깬 후 새로운 기록들이 봇물 터지듯 나오기 시작했다.

 

결론적으로 말해서 우리는 인간의 잠재력이 어디까지인지 모른다. 그리고 얼마나 빨리 달릴 수 있을지 모르는 것처럼 우리의 뇌가 얼마만큼 변할 수 있는지도 모른다. 한 가지 분명한 점은 우리의 뇌가 다양한 형태로 변할 수 있다는 사실 뿐이다. 이 책을 통해 우리의 뇌를 어떻게 변화시키고, 이를 통해 행복의 특권을 어떻게 얻어낼 수 있는지 자세하게 보여줄 것이다.

 

 

4. 지속 가능한 변화

 

나는 긍정 심리학이 제시하는 다양한 훈련 방법들이 과연 얼마나 지속적인 효과를 발휘하는지 직접 실험을 통해 확인했다. 일주일 동안 일곱 가지 원칙을 실천하는 프로그램에 참여했던 회계사들은 스트레스가 줄고, 업무에서 만조감이 높아졌으며 태도가 낙관적으로 바뀌는 뚜렷한 성과가 나타났다. 그런데도 여전히 한 가지 의문점이 남았다. 효과가 금방 사라지는 것은 아닐까? 다시 스트레스가 쌓이면 예전 모습으로 돌아가는 것은 아닐까?

 

이 질문에 대한 답을 얻기 위해서 4개월이 지난 시점에서 다시 회계사들을 찾았다. 그러나 걱정과는 달리 프로그램의 효과는 그때까지도 그대로 이러지고 있었다. 금융위기의 여파가 완화되자 프로그램에 참여하지 않았던 회계사들의 감정 상태도 어느 정도 긍정적으로 회복되는 모습을 보였다. 하지만 실험에 참여했던 회계사들은 그들과 비교가 되지 않을 만큼 만족감, 태도, 스트레스 대처 능력에서 높은 상승을 보여주었다. 특히 업무 효율성 및 성과를 동시에 의미하는 업무 만족감 지수에서 큰 차이를 드러냈다.

 

 

5. 실천과 행동

 

나는 오랜 연구를 통해 얻어낸 소중한 교훈들을 가능한 많은 사람들에게 전달하기 위해 나는 한 달에도 수차례 대서양을 오가며 강연을 했다. 내가 사람들에게 말하는 것과는 정반대의 삶을 살았던 것이다. 그러던 어느 날, 비행기에서 사건이 터지고 말았다. 갑자기 등과 다리에 극심한 통증이 밀려왔다. 악성 디스크라는 진단이 내려졌다. 그렇게 한 달 동안 꼼짝도 못한 채 침대에 누워서 지냈고, 퇴원을 해서도 얼마 동안은 진통제 없이는 걸어다닐 수 없었다. 뜻하지 않게 갑작스런 휴가가 찾아온 것이다.

 

결국 나는 모든 걸 포기하고 그동안 내가 사람들에게 말했던 것들을 실천해보는 시간을 갖기로 했다. 그렇게 얼마 동안의 시간이 흐르자, 그동안 내가 무엇을 놓치고 있었는지 하나씩 눈에 들어오기 시작했다.

 

당신의 인생에서 실질적인 변화를 이끌어내려면 과감한 실천과 행동이 필요하다. 반가운 소직 한 가지는 작은 노력만으로도 얼마든지 놀라운 성과를 이뤄낼 수 있다는 점이다.

 

Part 1_생활에 가려진 행복 특권

 

Chapter 02_직장에서의 행복이 가능한가?

 

 

1. 암울한 현실에서 빛나는 특권

 

앞에서 밝힌 일곱 가지 원칙들이 경제위기 상황에서도 똑같이 큰 힘을 발휘할 수 있다는 사실을 나는 경험을 통해 직접 확인할 수 있었다. 오히려 글로벌 금융위기 때문에 그 중요성이 더욱 부각되었다는 느낌까지 받았다.

 

나는 글로벌 금융 서비스 기업인 아메리칸 익스프레스 임원들을 대상으로 강연을 하게 되었다. 리먼 브라더스가 파산했고, AIG가 미연방준비위원회의 감독 하에 들어갔으며, 다우지수는 연일 최저가 기록을 찍고 있던 시기였다. 아멕스 임원들이 모여 있는 회의실로 들어서자 예상대로 암울한 분위기가 그대로 느껴졌다.

더군더나 강연이 시작되기 불과 한 시간 전, 아멕스 경영진은 대량 해고와 조직 개편, 그리고 대규모 구조 조정안을 발표했다. 이런 분위기에서 누가 행복을 주제로 한 강연에 귀를 귀울여 주겠는가?

 

하지만 강의가 시작된 지 얼마 지나지 않아 그들에게서 뜨거운 열정이 느껴졌다. 긍정 심리학이라는 생소한 강의에 학생들이 몰려들었던 상황과 마찬가지로 세계적인 금융기어븨 고위급 임원들도 행복을 설명하는 과학이 어떤 것인지, 이를 통해 정말 도움을 얻을 수 있을지 궁금해했다.

 

실제로 행복의 특권이라는 낯선 개념을 가장 먼저 받아들인 곳은 아이러니하게도 금융위기의 직격탄을 맞은 글로벌 금융기업들이었다. 나는 세계적 금융기업들의 CEO 및 임원들을 대상으로 수많은 강의를 하는 동안 일곱 가지 원칙에 집중했다.

 

 

2. 스트레스 예방 주사

 

[1] 세계적인 긍정 심리학 전문가들 다수가 행복을 주제로 무려 27만 5,000여 명을 대상으로 실시한 200여 건의 연구 결과들에 기초해 메타 분석에 한창 열을 올리고 있다.

이러한 메타 분석을 통해 나온 결과들은 행복이 성공을 이끈다는 나의 주장과 맥락을 함께한다.

 

지금까지 긍정 심리학 전문가들에게 회계 기업들은 다분히 낯선 분야로 남아 있었다. 그래서 긍정 심리학의 일곱 가지 원칙들이 회계 분야에 종사하는 사람들의 행복과 건강, 유연성에 얼마나 도움을 줄 수 있는지 확인해 보기로 했다. 먼저 미국 회계사들이 가장 스트레스를 많이 받는 세무 시즌 전에 이를 실행했다.

 

2008년 12월, 세계적인 회계 기업 KPMG에서 일하고 있는 회계사 250명을 대상으로 3시간 동안 긍정 심리학 강의를 했다. 그리고 시간이 흐른 뒤 다시 KPMG를 찾았다. 간단한 설문조사를 벌였고, 그 결과 많은 사람들이 일곱 가지 원칙을 통해 짧은 시간 안에 상당한 효과를 보고 있다는 사실을 확인했다. 강의에 참석했던 이들은 강의를 받지 않은 그룹에 비해 업무 만족감과 스트레스 지수에서 상당히 호전된 모습을 보여주었다.

 

그 다음으로 UBS, 크레딧 스위스, 모건 스탠리 등 금융위기로 역사상 최대의 난관에 봉착해 있던 세계 굴지의 금융기업들을 대상으로 강의를 했다.

 

금융기업들 이후로는 로펌 및 로스쿨로부터도 강의 요청이 들어오기 시작했다. 이미 어느 정도는 예상한 일이었다.

[2] 변호사들이 일반 직장인들보다 3배 가까이 우울증으로 고생하고, 법대생들도 다른 전공 학생들보다 심리적인 차원에서 훨씬 어려움을 겪는다는 사실을 잘 알고 있었다.

 

이들 역시 성과를 거두었다. 어마어마한 업무량과 주변의 높은 기대치에 눌려 신음하면서도 강의에 참석했던 변호사 및 법대생들은 행복의 특권을 활용하여 스트레스에 유연하게 대처하고, 직장과 학교에서 예전보다 더 좋은 성과를 올렸다.

 

 

3. 긍정 심리학의 획기적 발견들

 

최근 긍정 심리하기 획기적인 연구 결과들을 쏟아내고 있음에도 그 성과는 사회적으로 널리 알려져 있지 않다. 대학원 시절, 학술지에 실린 논문을 읽는 사람의 수는 평균 7명 정도에 불과하다는 말을 들은 적이 있다. 이는 분명 우울한 소식이다.

 

극심한 스트레스에 시달리는 변호사들도 최근에 나온 긍정 심리학의 놀라운 성과에 대해서는 감감 무소식이었다. <포춘>에서 선정한 500대 기업들조차도 이미 한 세대 전에 비효율적이라고 판명된 인센티브 프로그램들을 아직까지 버리지 못한 상태였다.

 

그 결과 우리 사회의 수많은 조직 및 개인들이 절호의 기회를 그냥 흘려보내고 있다. 이 책을 쓴 진정한 목표도 최근 긍정 심리학이 내놓은 놀라운 성과와 일곱 가지 원칙들을 알기 쉽게 설명함으로써 미래의 경쟁력을 갖추도록 도와주기 위함이다.

 

 

4. 철저하게 현실적으로

 

최근 20년간 심리학 분야의 획기적인 연구 성과와 개인적인 연구와 실험을 거쳐 일곱 가지 원칙은 이미 여러 방면에서 다양한 검증을 거쳤다. 당신이 위기를 이겨나가고, 나쁜 습관을 없애고, 효율성을 높이고, 새로운 잠재력을 발견하고, 꿈을 향해 달려 나가고 있다면, 누구나 이 원칙을 통해 실질적인 효과를 거둘 수 있을 것이다.

 

지난 몇 년 동안 우리 모두가 깨달은 진리가 하나 있다면, 행복한척 가식적인 표정을 짓는다고 해서 절대 행복해지지 않는다는 사실이다.

행복은 더 이상 변화가 힘들다는 인식이 아니라, 스스로 얼마든지 현실을 바꾸어 나갈 수 있다는 믿음에서 비롯된다.

 

Part 1_생활에 가려진 행복 특권

 

Chapter 01_행복의 특권 발견하기

 

 

텍사스 웨이코 지역에서 자란 나는 한 번도 고향 땅을 떠난 적이 없었다. 나는 용감하게도 하버드 대학에 원서를 냈고 뜻밖에도 합격 통지서가 날아들었다.

나는 대학원에 들어가 16개 과목의 조교를 맡아 일하며, 학생들을 직접 가르치기도 했고 기숙사 학생들을 관리하는 학생감까지 맡아 생활 지도와 고민 상담도 해주었다. 나는 이렇게 무려 12년 동안이나 하버드 기숙사에서 살았다.

내가 12년간 기숙사에 머물 수 있었던 이유는 두 가지이다.

첫째, 나는 하버드에 있다는 사실을 특권으로 보았고, 이러한 태도는 나의 뇌가 다양한 경험들을 받아들이는 방식을 완전히 바꾸어 놓았다. 어려운 상황 속에서도 나는 매 순간 감사하는 마음을 간직할 수 있었다.

둘째, 12년 동안이나 학생들을 가르치고, 기숙사에 살면서 나는 다른 수많은 하버드 학생들이 스트레스와 도전 과제를 어떻게 헤쳐나가는지 폭넓은 시선으로 바라볼 수 있었다. 그 덕분에 나는 학생들의 행복 패턴을 발견할 수 있었다.

 

 

1. 다시 찾은 실낙원

 

하버드 대학이 설립되던 무렵, 존 밀턴 John Milton은 <실낙원 Paradise Lost>에서 이렇게 썼다.

“마음은 하나의 세상이다. 마음은 지옥 속에서 천당을 만들어 내기도, 천당 속에서 지옥을 만들어내기도 한다.”

 

나는 그로부터 300년의 세월이 흘러 이 말이 실현되는 장면을 목격했다. 하버드에 다닌다는 사실을 대단한 특권으로 여기는 학생들이 있는 반면, 오래지 않아 그러한 자부심을 잃어버리고, 마거운 과제와 경쟁, 그리고 스트레스 속에 파묻혀 살아가는 학생들도 많았다.

 

하버드 졸업장이라는 빛나는 선물이 기다리고 있는데도 그들은 자신의 미래를 끊임없이 어둡게만 바라보았다. 나는 기숙사 학생감으로 오랫동안 많은 젊은이들을 만나면서 한 가지 중요한 사실을 깨달았다. 그것은 부정적인 감정에 빠진 학생들은 스트레스와 우울증으로 많은 고통을 받으며, 학점 및 연구 과정에서도 좋은 성적을 올리지 못한다는 것이다.

 

반면 하버드생이라는 사실을 대단한 특권으로 보았던 학생들은 얼굴에서 빛이 났다. 학생들의 이러한 모습에 대한 나의 무의식적인 호기심은 점점 관심이 높아졌고, 앞날이 창창한 학생들이 치열한 경쟁 환경 속에서 미래를 개척해 나가는 긍정적인 마음가짐을 갖도록 만들어주는 것이 도대체 무엇인지 연구하기 시작했다.

 

 

2. 하버드와 행복학의 상관관계

 

밀턴 시대에 다분히 종교적이었던 하버드의 모토인 그리스도와 교회를 위한 진리(Veritas, Christo et Ecclesiae)는 오랜 세월을 거치는 동안 진리(Veritas)라는 한 단어로 압축되었다. 나는 이곳 하버드 캠퍼스에서 실제로 다양한 진리들과 마주쳤다. 그중 하나가 최첨단 교육 시설과 우수한 교수진, 미국은 물론 세계에서 가장 똑똑한 학생들로 넘쳐나는 캠퍼스에 이상하게도 우울하고 불행한 젊은이들이 많다는 점이다.

 

[1] 예를 들어 2004년에 하버드 교내 일간지 <하버드 크림슨 Harvard Crimson>이 실시한 설문조사에 따르면, 하버드 학생들 5명 중 4명이 재학 기간 우울증을 겪었다고 한다. 그리고 절반에 달하는 학생들이 일상활동에 지장을 줄 정도의 심각한 우울증으로 고생했다고 한다.

 

물론 이러한 현상은 비단 하버드만의 문제는 아니다.

[2] 2010년 1월 컨퍼런스 보드(Conference Board – 미국의 비영리 경제조사 기관) 보고서에 따르면, 오늘날 직장인들 중 45%만 업무에 만족을 느낀다고 한다. 이는 22년 동안 조사가 실시된 이래 가장 낮은 수치다.

[3] 그리고 최근 우울증 발병률은 대공황 시절보다 이미 열 배가량 높다.

게다가 하버드뿐만 아니라 미국 사회 전체적으로 우울증 발병 연령이 지속적으로 낮아지고 있다. 50년 전 우울증 발병 평균 연령이 29.5세였던 반면, 요즘은 절반밖에 되지 않는 14.5세에 불과하다.

 

나는 왜 하버드에서 행복은 연구하냐고 묻는 친구들에게 왜 하버드에서 행복에 관해 연구를 하면 안되느냐고 묻고 싶다.

행복을 주제로 한 연구를 위해 내가 가장 먼저 한 일은 긍정성, 학점, 연구, 효율성, 유머, 에너지, 회복탄력성 등 다양한 차원에서 높은 점수를 보인 하버드 학생들, 즉 5명 중 행복한 한 명에 해당하는 젊은이들을 찾아다니는 것이었다.

 

 

3. 평균 숭배사상

 

아웃라이어(outlier)에 대하여 생각해보자. 일반적으로 다른 데이터들의 흐름과 너무 동떨어져 있어 관찰 및 측정 과정에서 발생한 오류라고 무시해버린다.

심리학, 통계학, 경제학을 전공하는 학생들은 이러한 데이터 정리 방법을 배운다. 실험을 통해 보편적인 패턴을 발견하는 과정에서 가장 문제가 되는 요인이 바로 이러한 아웃라이어이다. 이 때문에 야심찬 젊은 과학자들은 이러한 골칫거리를 제거할 수 있는 다양한 통계 도구들을 이용한다. 하지만 이러한 절차는 실험 데이터 속에서 보편저긴 패턴을 발견하고자 하는 과학자들에게만 유용한 것이다.

 

역사적으로 심리학자들은 인간의 행동을 이해하기 위해 평균적인 데이터에만 주목했다. 이러한 접근방식은 행동과학적 차원에서 평균 숭배사상(Cult of the average)이라는 고정관념을 양산해 왔다.

이는 전통 심리학이 저지른 첫 번째 과오다. 나는 이러한 접근방식에 강력하게 반대하며, 오히려 아웃라이어로부터 진리를 얻어내야 한다고 생각한다.

 

 

4. 편향된 부정성에서 벗어나기

 

물론 평균에 집착하지 않는 심리학자들도 있다. 하지만 그들 역시 편향된 한쪽, 즉 평균 이하에만 주목한다. 이는 심리학이 저지른 두 번째 치명적 실수다. 우울증, 중독, 스트레스로 고통을 받고 있는 사람들에 대한 연구 또한 대단히 의미 있는 일이다. 실제로 획기적인 치료법들을 발견하기도 했다. 하지만 인간이라고 하는 존재의 나머지 절반, 즉 평균 이상으로 우뚝 올라선 위대함에 대해서는 조금도 알려주지 못하고 있다.

 

1998년에 발표된 한 논문에 따르면, 지금까지 나온 심리학 연구들의 주제를 부정성과 긍정성이라고 하는 기준으로 나누었을 때, 그 비율이 무려 17대 1에 달한다고 한다. 이는 심리학 역사에서 중요한 측면이다. 이는 심리학자들은 불행과 부정성에 대해서는 정통하지만, 행복과 긍정성에 대해서는 잘 모른다를 의미하는 결과이기 때문이다.

 

이러한 관점에서 인간의 부정적인 반쪽만 연구해 왔던 기존의 심리학적 접근방식은 건전하지도, 과학적으로 책임 있는 자세라고도 말할 수 없다. 1998년 미국 정신의학회 회장 마틴 셀리그먼 Martin Seligman은 이제 기존의 심리학적 관점에서 벗어나 긍정적인 접근 방식으로 시선을 돌려야 할 때가 왔다고 선언했다. 이러한 자성의 목소리를 발판으로 탄생한 분야가 긍정 심리학이다.

 

 

5. 행복을 찾아 나선 하버드 공부벌레들

 

2006년 탈 벤 샤하르 교수는 내게 긍정 심리학이라는 새로운 과목을 개설하고 강의해 달라고 요청했다. 당시만 하더라도 샤하르 교수는 지금처럼 유명인사가 아니었다. 그의 첫 베스트셀러 <해피어 Happier>는 2007년 봄에 출간되었다. 그래도 샤하르 교수와 나는 성적증명서에 크게 도움이 되지 않는 ‘행복’이라고 하는 생소한 과목을 기꺼이 수강하고자 하는 용감한 하버드 학생들이 적어도 100명 정도는 되지 않을까 하는 기대를 걸었다.

 

그리고 다음 두 학기에 걸쳐 무려 1,200명에 달하는 학생들이 강의실로 몰려들었다. 그 순간 나는 학생들이 얼마나 행복을 갈망하고 있는지 느낄 수 있었다. 그들은 졸업 후 먼 미래가 아니라, 바로 지금 행복해지기를 원했다.

 

태어나서 처음으로 경쟁에서 살아남아야 한다는 압박감 때문에 하버드 신입생들은 사소한 실패에도 쉽게 풀이 죽는다. 그리고 그럴 때마다 자신의 내면으로 기어들어간다. 어마어마한 과제와 시험에 시달리다 보면 연애 한번 제대로 하지 못한다.

 

실제 하버드 학부생들을 대상으로 연구한 결과, 4년 동안 평균 연애 횟수가 1회 이상 되지 않았다. 섹스 파트너 수는 0.5명에 불과했다. 더욱 심각한 것은 학생들의 24%는 현재 자신이 연애를 하고 있는 건지조차 구분하지 못한다는 사실이었다.

 

성공을 위해 치열하게 노력하는 동안 그토록 갈망하는 행복을 몽땅 잃어버리고 만다. 수많은 하버드 학생들을 관찰하면서 한 가지 중요한 공통점을 발견했다. 그것은 그들이 주변 사람들, 혹은 자기 스스로에게 부여한 높은 기대라는 폭군 아래서 매일매일 신음하고 있다는 사실이다.

 

최근에 심리학 및 신경과학 분야에서 나온 획기적인 연구 성과들은 성공과 행복이 지금까지 우리가 믿어온 방식대로 움직이지 않는다는 사실을 분명하게 보여준다. 오늘날 긍정 심리학자들은 행복감으로 충만한 사람들이 성공을 거둔다고 말한다.

 

한 실험은 긍정적인 감정 상태를 꾸준히 유지하는 의사들이 그렇지 않은 집단에 비해 합리성과 창조성 항목에서 3배 정도 점수가 높으며, 진단 속도와 정확성 항복에서도 19%나 점수가 높다는 사실을 보여주고 있다. 또 긍정적인 영업사원들이 비관적인 영업사원들보다 56%나 실적이 더 좋다는 연구 결과도 있다. 마찬가지로 긍정적인 학생들이 부정적인 학생들보다 수학성적이 훨씬 높다.

 

결론적으로 말하자면 우리의 뇌는 부정적이거나 중립적일 때보다 긍정적일 때 훨씬 더 놀라운 힘을 발휘한다.

 

 

6. 긍정적 아웃라이어

 

많은 연구 결과들은 무조건 열심히 일한다고 해서 절대 최고 성적을 올릴 수 없다는 걸 보여준다. 아울러 지배와 복종으로 구성되어 있는 기존의 기업 문화로는 더 이상 직원들에게 진정한 동기 부여를 할 수 없다고 지적한다. 이처럼 행복과 긍정성을 주제로 한 최근의 획기적인 연구들은 학계를 물론 비즈니스 세계를 완전히 뒤엎을 만큼 충격적인 결과들을 내놓고 있다.

 

이러한 연구 성과들을 살펴보며, 나는 한 가지 흥미로운 아이디어를 떠올렸다. 긍정 심리학 분야의 최근 성과들을 하버드 학생들을 대상으로 직접 환인하고 싶어진 것이다. 나는 가장 먼저 하버드 학생들 중에서 행복과 성적을 동시에 거머쥔 소수를 찾고, 그들을 관찰함으로써 특정한 행동과 습관을 찾아보기로 했다.

 

 

7. 행복 특권의 일곱 가지 원칙

 

방대한 데이터들을 수집하고 정리하는 동안 우리를 행복과 성공으로 이끌어줄 구체적이고 현실적인 원칙들이 서서히 모습을 드러내기 시작했다. 이렇게 해서 최종적으로 탄생한 일곱가지 원칙들은 다음과 같다.

 

원칙 1. 행복의 특권

 

긍정적인 뇌는 부정적인 뇌에 비해 생물학적인 차원에서 경쟁우위를 차지한다. 이 원칙은 뇌를 긍정적으로 변화시키고, 이를 통해 더 높은 성과를 올리는 원리를 보여준다.

 

원칙 2. 지렛대 원리

 

경험의 내용과 성공 가능성은 우리 자신의 태도에 달려 있다. 이 원칙은 긍정적인 태도가 지렛대의 원리를 통해 행복과 성공에 커다란 영향을 미치는 과정을 보여준다.

 

원칙 3. 긍정 테트리스 효과

 

사람들은 스트레스와 긴장이 지속될 때 스스로를 실패의 구덩이로 몰아간다. 이 원칙은 우리의 시선을 부정성에서 긍정성으로 전환함으로써 새로운 기회를 포착하고 잠재력을 실현하는 방법을 보여준다.

 

원칙 4. 넘어졌다 일어서기

 

실패와 좌절에 직면했을 때 우리 뇌는 비상한 능력을 동원하여 탈출구를 찾아낸다. 이 원칙은 위기와 실패를 행복과 성공의 기회로 전환하는 방법에 관한 것이다.

 

원칙 5. 조로의 원

 

거대한 장애물에 맞닥뜨리면 때 본능이 이성을 지배한다. 이 원칙은 커다란 과제를 다루시 위운 작은 하위 과제들로 구분하여 다시 통제력을 회복하는 기술을 설명한다.

 

원칙 6. 20초 법칙

 

의지력 저장고는 생각보다 훨씬 작다. 이 때문에 우리는 아주 쉬워 보이는 도전과제도 종종 실패한다. 이 원칙은 지극히 간단하고 쉬운 방식을 통해 나쁜 습관을 없애고 좋은 습관을 형성하는 실천적이 방안을 보여준다.

 

원칙 7. 사회적 관계

 

위기 상황이 닥쳐올 때 사람들은 혼자만의 공간으로 숨어든다. 하지만 정말로 위기를 이겨내고 싶다면 친구나 동료, 가족 등 사회적 관계에 더 많이 투자해야 한다. 최고의 자산이라고 할 수 있는 사회적 관계를 통해 위기를 극복하는 방법을 알려준다.

 

이 일곱가지 원칙을 바탕으로 나는 하버드의 수많은 학생들이 심리적 어려움을 극복하여 나쁜 습관을 고치고, 성적이 향상되어 기회를 발견하고, 열정을 높이고, 잠재력을 실현하는 과정에 많은 도움을 줄 수 있었다고 자부한다.

 

 

8. 이론을 넘어 실제로

 

내가 정말로 알고 싶었던 것은, 이런 일곱 가지 원칙들이 현실에서 행복과 성공을 가져다줄 수 있는가 하는 것이었다. 학술 세계와 비즈니스 세계사이의 다리를 놓는다는 마음으로 나는 애스퍼런트 Aspiranrt라고 하는 작은 컨설팅 기업을 설립했고, 이를 통해 기업 및 비영리 단체를 중심으로 연구와 실험을 추진해 나갔다. 그러나 성공의 기쁨도 잠시, 애스퍼런트를 설립한 지 한 달 만에 글로벌 금융위기의 한파가 불어닥쳤다.